5 Fragen zur Personalführung – Interview mit Lars Bobach

Personalführung ist eine der entscheidendsten Aufgaben von Führungskräften und spielt gerade in Zeiten des Fachkräftemangels eine wesentliche Rolle für die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber – sowohl, um neue Mitarbeitende zu gewinnen als auch um Leistungsträger an die Organisation zu binden.

Führungskräfte übernehmen nicht nur die Verantwortung für den rein finanziellen Erfolg des Unternehmens, indem sie neue Projekte akquirieren und neue Strategien entwickeln, um die Organisation in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. Sondern sie tragen die Verantwortung für alle Beteiligten, die zur Umsetzung der Ziele beitragen – und stehen täglich vor neuen menschlichen und sozialen Herausforderungen.

Video Personalführung: Interview mit Lars Bobach

Im Rahmen unserer Kampagne Monat der Mitarbeitenden haben wir unsere Autorinnen und Autoren, die selbst Führungserfahrung haben, Führungskräfte coachen oder sich mit dem Thema Führung beschäftigen, befragt.

Lars Bobach ist Mehrfachunternehmer, Autor, Podcaster und Business Angel. Seine Unternehmungen haben die Schwerpunkte Handwerk, Online Marketing und Digitalisierung. 2006 verlieh ihm das Magazin Impulse den Titel “Gründer des Jahres”. Sein Herzensprojekt ist die 2018 gegründete Lars Bobach Akademie. Dort hilft er Unternehmern zu mehr Freiheit und einem selbstbestimmten, entspanntem Leben, ganz ohne Stress und Hamsterrad.

Als erfolgreicher Führungskraft haben wir ihm 5 Fragen zum Thema Personalführung in einem Interview gestellt:

5 Fragen an Lars Bobach, Autor von 7 Geheimnisse erfolgreicher Unternehmer

1. Feedback und Kritikfähigkeit

Lieber Herr Bobach, wie kritikfähig sind Sie? Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitenden, dass Sie Ihnen Feedback geben?

Lars Bobach: Also, das wird sicherlich jeder von sich behaupten, dass er kritikfähig ist. Und auch ich behaupte von mir, dass ich kritikfähig bin. Aber ich lege auch wirklich einen großen Wert in meinen Unternehmen darauf, dass wir Kritik äußern dürfen, dass jede Idee zählt bzw. die beste Idee zählt und nicht die, die vom Geschäftsführer oder von mir kommt. Das ist nicht unbedingt die beste. Was ich da gemerkt habe und über die Jahre an Erfahrung mitgenommen habe ist, dass eine Fehlerkultur – also offen über Fehler zu sprechen – enorm hilft, um die Kritikfähigkeit oder generell die Art wie mit Kritik umgegangen wird, im Unternehmen zu fördern.

Das bedeutet, dass man Fehler nicht als solche geißelt oder dass man immer einen Schuldigen sucht. Sondern dass man Fehler vielleicht sogar feiert, aber Fehler auf jeden Fall akzeptiert. Und als Führungskraft, als Unternehmerin und Unternehmer auch zu seinen eigenen Fehlern steht. Dass man sagt: „Ja, da habe ich Mist gebaut, das ist mir nicht gut gelungen.“ Und dann habe ich festgestellt, dass Mitarbeitende auch offener sind was ihre eigenen Fehler angeht. Dass da also nicht so eine Fehler-Angst herrscht bzw. dass die Leute Angst haben, Fehler zuzugeben. In dieser Kultur ist Kritik auch kein Makel, sondern es wird offen über Kritik gesprochen. Und in dem Zuge sollte man dann selbst auch kritikfähig sein. Also, ja – und ich hoffe, dass das kein falsches Selbstbild ist – ich bin kritikfähig.

Und das fordere ich übrigens auch von meinen Mitarbeitenden ein. Ich fordere nämlich Feedback ein. Ich sage das meinen Mitarbeitenden. In jedem Mitarbeitergespräch frage ich sie immer, wie sie meine Arbeit beurteilen, was sie sich von mir wünschen, ob ich sie irgendwie besser unterstützen kann. Das ist eine Standardfrage von mir, das frage ich immer und da kommen auch immer sehr interessante Antworten. Also da kann man schon sagen, ja, ich bin kritikfähig.

2. Kontroverse Meinungen und Konsens

Wie gelingt es Ihnen bei kontroversen Meinungen im Team einen Konsens zu finden? Spielen Sie dann die „Führungskarte“?

Lars Bobach: Eine „Führungskarte“, dass ich jetzt hier auf den Tisch haue und sage „das wird jetzt so nach meiner Meinung gemacht“, das mache ich nie. Das mache ich nicht. Da würde ich sagen, das ist nicht meine Art. Wir versuchen immer einen Konsens zu finden. Und ich kann mich ehrlich gesagt auch nicht in den letzten Jahren an irgendetwas erinnern, wo uns das nicht gelungen ist.

Man muss dazu natürlich sagen, wenn man mit seinen Mitarbeitenden ein gutes Verhältnis hat, wenn das Team stimmt, der Teamspirit stimmt, dann wird auch offen, kontrovers, kritikfähig diskutiert. Dann findet man auch immer einen Konsens, weil wenn man jeden wertschätzend behandelt auch und sich untereinander wertschätzend behandelt wird, dann ist ein Konsens relativ leicht zu finden. Weil man sich gegenseitig zuhört und weil man dann auch Verständnis für die Position, die Meinung des anderen hat.

Deshalb: dass ich jemals meine „Führungskarte“ auf den Tisch hauen musste, da kann ich mich in den letzten Jahren nicht erinnern. Das haben wir im Team immer sehr, sehr gut hinbekommen und da ist immer Konsens entstanden – ohne dass ich mal das Gefühl hatte, dass das irgendwie schwerfällig ist oder dass wir uns schwer damit tun, das ist nicht passiert. Und ich glaube, das hat viel mit der Unternehmenskultur zu tun. Wenn da eine offene Kultur ist, eine wertschätzende Kultur ist, dann ist das mit dem mit der Führungskarte überhaupt nicht nötig, dann findet man immer gemeinsam einen Konsens.

3. Fluktuation und Mitarbeiterbindung

Was tun Sie, um Mitarbeitende zu binden? Welche Maßnahmen oder Instrumente sind zielführend? Stichwort Fachkräftemangel: Was tun Sie, um Talente zu gewinnen?

Der wöchentliche Obstkorb oder Team-Events bzw. Teambuilding-Events ist mittlerweile ja fast Standard in vielen Unternehmen. Solche Tools helfen natürlich zur Mitarbeiterbindung. In meinen Handwerksbetrieben, zum Beispiel, gibt es einmal die Woche ein gemeinsames Frühstück. Da wird von uns ein Frühstücksbuffet für die Handwerker, aber natürlich auch für die Bürokräfte bestellt. Das ist ein Buffet, da kann sich jeder bedienen. Das ist eine Art der Wertschätzung. Und da komme ich nämlich dazu, was wirklich in puncto Mitarbeiterbindung am meisten hilft – und das ist Wertschätzung.

Was ist das, das die Mitarbeiter sich am meisten wünschen im Job, was ihnen am wichtigsten ist? Da ist nicht das Geld! An erster Stelle steht immer die Wertschätzung, das Gesehenwerden; dass man die Leistung anerkennt. Und wenn man einen wertschätzenden Umgang miteinander pflegt und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wertschätzend behandelt und deren Beitrag sieht, den sie leisten, dann ist Unternehmens- oder Mitarbeiterbindung eigentlich kein Thema mehr. Dann muss ich mich als Unternehmen nicht damit beschäftigen, wie halte ich meine Mitarbeiter. Sondern wenn da eine Kultur der Wertschätzung ist – was ich auch eben bei dem anderen Thema gesagt habe – wenn wertschätzend miteinander umgegangen wird und man als Führungskraft, als Unternehmerinnen oder Unternehmer die Mitarbeiter wertschätzt – und dass einmal im wahrsten Sinne des Wortes – also deren Arbeit „wert-schätzt“, den Wert erkennt und das auch sagt – das ist die beste Mitarbeiterbindung überhaupt!

Da kann ein Obstkorb oder so ein gemeinsames Frühstück oder alle Incentives oder was weiß ich was einpacken! Das wichtigste für Mitarbeitende ist immer die Wertschätzung bzw. das Gesehenwerden.

Talente gewinnen

In meiner Erfahrung gibt es zwei Dinge, die helfen, Talente zu gewinnen – „war for talents“ nennen das die Amerikaner; wobei man mit dem Begriff natürlich vorsichtig sein sollte. Aber es ist natürlich ein Kampf um die Talente, aber meine Erfahrung zeigt, es sind zwei Dinge wahnsinnig wichtig: das eine, was ich eben gesagt habe, nämlich wertschätzender Umgang mit den bestehenden, mit den vorhandenen Mitarbeitenden. Weil dann kommen automatisch Empfehlungen und zu ihren ehemaligen Kolleginnen, zu Freunden und so weiter. Und dann ist man sozusagen ein Magnet für Talente. Und das ist in meinen Firmen wirklich so! Denn wir haben keine Probleme mit Fachkräftemangel. Wir sind im Handwerksbereich, wo man sagt, da gibt es keine Leute. Wir sind im Online-Marketing, wo man sagt, da findest du niemanden. Doch, wir finden die Leute! Weil wir begeisterte Mitarbeitende haben, die das ihren Freunden erzählen und dann kommen die anderen automatisch.

Dann ist es ganz wichtig, ins Marketing zu investieren. Natürlich auch in das Branding als Arbeitgeber, also Arbeitgebermarke ist sehr wichtig. Das darf natürlich nicht nur leere Hülsen sein, das muss auch gelebt werden. Aber mal ganz ehrlich: ich kann noch so ein tolles Team haben und noch so ein toller Chef sein, aber wenn mein Marketing schlecht ist, wenn man auf meine Website guckt, junge Leute sich bewerben wollen und sagen: „Jetzt gucke ich mir das mal an, was er denn so macht“ – und die Website ist 20 Jahre alt oder zehn Jahre alt oder auf Instagram findet man mich gar nicht oder auf Facebook, dann muss ich mich nicht wundern, dass junge Leute nicht begeistert sind für mich.

Auch da muss ich wirklich investieren. Ich muss ins Marketing investieren, ich muss in meine Firma als Arbeitgebermarke investieren, weil junge Leute informieren sich in den Online-Medien, um zu sehen, was ist denn das für eine Firma. Und wenn ich da nicht präsent bin oder mit Sachen die zehn Jahre alt sind oder noch älter, muss ich mich nicht wundern, wenn sich keiner bewirbt.

Also: eigene Mitarbeitende wirklich zu Fans machen und bei der Arbeitgebermarke ins Marketing investieren.

4. Top 3 Werte für Personalführung

Welche drei Werte sollten Führungskräfte vorleben, gerade im Hinblick auf die Agilität der Arbeitswelt?

Das wichtigste bei mir ist Kundenorientierung. Ich möchte, dass meine Mitarbeiter kundenorientiert sind und das ist ein wahnsinnig wichtiger Wert für mich. Den muss ich vorleben. Und ich erwarte auch von meinen Mitarbeitenden, dass wir kundenorientiert sind und dass sich wirklich alles um das Thema Kunde dreht, dass wir immer versuchen, uns in die Lage des Kunden zu versetzen und überlegen, wie können wir ihnen helfen. Wie können wir noch besser werden und ihnen noch besser helfen. Das ist ein Wert, der ist mir sehr wichtig.

Der nächste Wert, der mir sehr wichtig ist, ist Vertrauen. Vertrauen natürlich als Führungskraft in die Mitarbeiter ist sehr, sehr wichtig. Dass wir den Mitarbeitenden signalisieren, wir vertrauen ihnen. Und das nicht nur als leere Worthülse, sondern es auch wirklich tun. Und dass dann auch ein vertrauensvolles Verhältnis untereinander entsteht. Dass die Mitarbeiter sich untereinander vertrauen. Dieses Vertrauen, das kann man auch vorleben, indem man natürlich zum Beispiel Verantwortung abgibt und mit Vertrauen führt – und nicht mit Kontrolle. Vertrauen ist da ein wichtiger Wert.

Und der dritte wichtige Wert neben Kundenorientierung und Vertrauen ist Integrität. Wir müssen integer sein. Dinge, die uns gesagt werden, müssen bei uns bleiben. Wir dürfen nicht schlecht über andere reden, schlecht über Kunden, aber auch nicht schlecht über andere Mitarbeiter oder andere Kollegen. Auch das ist nicht integer und da ist mir auch Integrität ein wahnsinnig wichtiger Wert.

5. Top 3 Führungsfehler

Der Fisch stinkt vom Kopf: Was, würden Sie sagen, sind die drei gröbsten Führungsfehler?

Fehler sind mein absolutes Lieblingsthema. Man sagt ja nicht umsonst: Experte ist der, der in einem kleinen begrenzten Bereich alle erdenklichen Fehler gemacht hat. Und in Führungsfragen habe ich sie, glaub ich, alle gemacht.

Welche Fehler sind die drei größten, die ich da sehe? Eine Sache, die ich überhaupt nicht abkann und die ich auch oft als großen Fehler sehe ist Kontrolle. So Micro-Management, kontrollieren – das ist nichts, was man machen sollte. Das ist ein Riesenfehler. Gerade im Homeoffice kenne ich Unternehmer, die haben ihre Mitarbeitenden, als sie im Homeoffice waren, Stundenzettel ausfüllen lassen, was sie halbstündlich gemacht haben. Um zu überprüfen, dass die auch wirklich arbeiten. Also das ist eine Sache, die geht gar nicht. Das ist nur Kontrolle, das ist Micro-Management. Sondern hier müssen wir ins Vertrauen kommen. Kontrolle bzw. Micro-Management ist auf jeden Fall Riesenfehler. Und vor allen Dingen ist das Engagement-Killer. Wenn ich doch engagierte Mitarbeiter habe, motivierte Mitarbeiter, dann werde ich das nie mit Kontrolle hinkriegen. Das krieg ich nur hin, in dem ich vertraue und Verantwortung delegiere.

Der zweite große Führungsfehler ist – und den habe ich auch zu genüge getan – ist, dass wir glauben, wir müssen immer der Klügste im Raum sein. Wir müssen auf alle Fragen immer eine Antwort haben. Das müssen wir gar nicht! Was wir damit nämlich erreichen, wenn wir meinen, auf alles immer eine Antwort haben zu müssen, ist, dass unsere Mitarbeitenden erstmal nichts sagen, ihre eigene Meinung zurückhalten und darauf vertrauen, dass wir ja schon die Lösung finden. Wir dressieren uns so gedankenlose Affen als Mitarbeiter heran. Weil, die machen sich keine Gedanken mehr, weil sie ja denken, der Chef weiß das ja sowieso besser oder die Chefin. Sobald ich immer zu allem eine Antwort weiß, machen meine Mitarbeitenden sich keine Gedanken mehr. Und sich da zurück zu nehmen das ist die hohe Kunst und zu sagen „Moment mal, das löst ihr“.

Meine Lieblingsfrage ist, wenn jemand zu mir kommt – und das war früher so, mittlerweile kommen sie gar nicht mehr zu mir, weil sie ja genau wissen, was ich frage ich – ich sag immer: „Was würdest du denn tun?“ Mit irgendeiner Problemstellung kommen sie zu mir sagen „Lars, das und das ist passiert, was soll ich machen?“ Dann sage ich mal was würdest du denn tun und erstaunlicherweise haben die immer Ideen. Und erstaunlicherweise sind die auch meistens besser als meine. Also ein großer Fehler ist, dass man meint, immer der Klügste im Raum sein zu müssen und auf jede Frage eine Antwort zu haben. Das müssen wir nicht. Da ziehen wir uns dressierte Affen heran, die ihr Hirn zuhause lassen und nur Befehlsempfänger werden. Deshalb: zurücknehmen und andere Entscheidungen treffen lassen!

Zu wenig Kommunikation ist auch ein großer Fehler, den ich bei vielen Führungskräfte, feststelle. Das heißt Kommunikation was Ziele angeht, Kommunikation was die Vision des Unternehmens angeht. Aber auch im Kleinen: Kommunikation was Mitarbeitergespräche angeht. Ich gebe ein Führungsseminar „Mitarbeiter-Kompaß“, wo es um Mitarbeiterführung geht und da stelle ich immer zu Anfang die Frage: Wie oft führen sie Mitarbeitergespräche? Und das ist bei dem Großteil einmal im Jahr! Einmal im Jahr wird sich mit den direct reports zusammengesetzt. Auch das ist mangelnde Kommunikation.

Und wenn man sich dann noch überlegt, dass über 70 Prozent der Mitarbeitenden nicht die Ziele des Unternehmens kennen und den Zweck des Unternehmens, da kann man sehen, dass mangelnde Kommunikation wirklich großer Fehler ist, den viele Unternehmerinnen und Unternehmer und Führungskräfte machen. Wir müssen mehr kommunizieren, wir müssen klar machen, was unsere Ziele sind. Was ist die Vision für unser Unternehmen und regelmäßig oder mindestens einmal im Monat uns mit jedem direct report in einem Vier-Augen-Gespräch zusammensetzen.

7 Geheimnisse erfolgreicher Unternehmer

Die wichtigsten Selbstmanagement-Tools und -Tricks für Ihr Business
ISBN 978-3-96186-036-4

Zum Buch

Mehr über den Autor auch auf seiner Website www.larsbobach.de