Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich mit der Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier reflektiert  Michael Hübler die derzeitige Situation und damit Themen, die ihn bewegen. Er möchte Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit. Eine Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Und auch im Jahr 2021 geht es weiter mit den Bunker-Chroniken, denn auch wenn wir es uns zu Beginn der Pandemie niemals hätten vorstellen können, bestimmt Corona nach wie vor unser tägliches Leben – beruflich wie privat. Auch im neuen Jahr sitzt ein Großteil der arbeitenden Bevölkerung im Homeoffice. Ein positiver Trend zeigt sich: Der Umgang mit der virtuellen Arbeitswelt wird routinierter, zumindest was die technischen Begebenheiten betrifft.

Doch wie ist es um die weiteren Aspekte und Konventionen bestellt, die im virtuellen Umgang miteinander ebenfalls von Bedeutung sind? Ist es egal, wie ich vor der Kamera sitze? Kann ich mich verbal ausdrücken, wie ich will? Gelten die gewohnten Umgangsformen, wie wir sie aus Face-to-Face-Situationen kennen, auch im virtuellen Gespräch uneingeschränkt fort? Oder gibt es sogar neue Regeln für das virtuelle Miteinander? Mit diesen Fragen beschäftigt sich Michael Hübler in dieser sowie in den kommenden Ausgaben seiner Bunker-Chroniken. Nachdem es im ersten Teil um Sinn und Zweck zum Thema Feedback sowie Methoden zur Stimmungsklärung und Leistungsorientierung ging, geht es nun um Feedback-Methoden zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Klärung von Konflikten über die Distanz.

Zusammenarbeits-Feedback

Der Feedback-Stern

Der Feedback-Stern beinhaltet die fünf Themenbereiche:

• START: Mit was sollten wir beginnen?
• Beibehalten: Was sollten wir beibehalten, weil es gut funktioniert?
• Mehr: Wovon sollten wir mehr machen?
• Weniger: Wovon sollten wir weniger machen?
• STOP: Mit was sollten wir aufhören?

Da der Feedback-Stern weniger leicht zu merken ist, ist es sinnvoll, ein Bild vorzubereiten, das als Einstieg zu einem Meeting oder einem Zweier-Feedbackgespräch präsentiert wird. Die Teilnehmer haben daraufhin fünf bis zehn Minuten Zeit, um sich ihre Gedanken zu den Unterpunkten zu machen. Anschließend wird reihum abgefragt. Der Moderator sammelt die Punkte und arbeitet sie nacheinander mit dem Team durch.

Diese Feedback-Methode ist weniger für regelmäßige Feedback-Runden geeignet, sondern lässt sich ideal als Boxenstop in Projektgruppen oder als Zäsur in einem dauerhaft zusammenarbeitenden Team einsetzen.

Das Fünf-Finger-Modell

Während der Feedback-Stern zu Beginn einer Besprechung eingesetzt wird, dient das Fünf Finger-Modell einer Feedbackrunde am Ende. Die Methode eignet sich gut für virtuelle Settings, da wir unsere fünf Finger immer dabeihaben und im Prinzip keine Vorbereitungszeit nötig ist. Unsere fünf Finger stehen dabei für fünf unterschiedliche Aspekte eines Feedbacks, deren Bedeutung sich schnell merken lassen:

• Der Daumen: Was hat mir gefallen?
• Der Zeigefinger: Wo ging mir ein Licht auf? Was werde ich mir auf jeden Fall merken?
• Der Mittelfinger: Was hat mir weniger gut gefallen?
• Der Ringfinger ist besonders für Teams gut geeignet: Bei welchen Themen entstanden Verbindungen zum Team?
• Der kleine Finger: Was kam mir zu kurz?

Feedback-Canvas

Sehr ähnlich zum Fünf Finger-Modell sind Feedback-Canvas. Ich persönlich arbeite gerne mit folgenden Aspekten, die ich je nach Thema unterschiedlich kombiniere:

1. Positive Aspekte: Was läuft gerade gut?
2. Offene Fragen: Was ist noch unklar?
3. Potentiale: Was wäre super? Was wäre möglich?
4. Bedenken: Wo werden Probleme auftauchen?
5. Ideen: Wie wollen wir Fragen klären, Potentiale nutzen und Probleme lösen?

Die Themengebiete und Fragen sollten vorbereitet werden. Ich nutze dazu ein Fünf-Felder-Schema, das ich als Canvas präsentiere. Die vier Felder oben-links, oben-rechts, unten-links und unten-rechts deuten dabei auf das Ideen-Feld im Zentrum. Auf manchen virtuellen Meeting-Plattformen, beispielsweise Big Blue Button, können die Teammitglieder ihre Beiträge in den Canvas eintragen. Andernfalls lassen sich die Äußerungen des Teams Thema für Thema im Chat sammeln und in die Grafik hineinkopieren.

Feedback-Canvas sind je nach Einsatz der Themenfelder und Fragen entsprechend umfangreich. Sie dauern damit i.d.R. länger als die Fünf Finger-Methode. Ich persönlich nutze Feedback-Canvas, um fortlaufend Rückmeldungen in einem Team zu sammeln. Wurde der Canvas einmal installiert, dient er vor oder nach einem Meeting zur stetigen Standortbestimmung des Teams.

Das Attac-Modell

Bei den Globalisierungskritikern Attac wird Feedback mittels Daumen gegeben:

• Daumen nach oben bedeutet: Prima.
• Daumen nach unten bedeutet: Schlecht.
• Und Daumen zur Seite bedeutet: Damit kann ich leben.

Mit diesem einfachen Entscheidungsmodell ermitteln Sie nicht nur die Stimmung zu einem Beschluss oder in einem Projekt, sondern können ausgehend von den Ergebnissen Nachfragen stellen. Ziel in einem Team muss es nicht sein, dass alle Teilnehmer hinter einer Entscheidung stehen. Wichtig ist, dass möglichst niemand gegen eine Entscheidung ist, sondern damit leben kann. Die Frage muss daher lauten: Was muss passieren, damit einige die Entscheidung gut finden, jedoch alle mindestens damit leben können?

Feedback mit der Themenzentrierten Interaktion

Mit der Themenzentrierten Interaktion (TZI) werden die vier Elemente Ich, Wir, Thema und Globe oder System in einem Team in Balance gehalten. Nach der TZI wird ein Gruppenprozess bestimmt durch:

• die Fähigkeiten, das Verhalten und die Persönlichkeit eines einzelnen Gruppenmitglieds,
• den Interaktionen, der Kommunikation, der Kultur und Dynamik der Gruppe,
• dem Anliegen, Auftrag und den Zielen der Zusammenarbeit und
• dem sozialen, ökologischen, ökonomischen, technischen, räumlichen oder zeitlichen Umfeld bzw. Kontext, in dem das Team agiert.

Damit lassen sich für ein Projektteam folgende Feedbackfragen ableiten:

• Was bringe ich persönlich für das Gelingen einer Aufgabe und das Erreichen eines Ziels mit? Welche Eigenschaften sind förderlich? Welche hinderlich?
• Wie gehen wir miteinander um? Wann und wodurch lernen wir voneinander? Wo ergänzen wir uns? Was macht uns Spaß? Wo geraten wir aneinander?
• Was wollen wir gemeinsam erreichen? Welche Ziele verfolgen wir?
• Welche Rahmenbedingungen sind hinderlich, welche förderlich? Und welche gesellschaftlichen Regeln beeinflussen uns?

Durch die Feedbackrunde könnten Teams auf diverse Themen oder Probleme stoßen, die es im Anschluss zu bearbeiten gilt:

• Nehmen sich einzelne Personen zu viele Freiheiten heraus? Opfern sich andere für das Team auf?
• Haben wir eine produktive oder destruktive Kommunikation?
• Verlieren wir uns im Klein-Klein oder Überharmonie und damit unsere Ziele aus den Augen?
• Steht unser Unternehmen hinter uns oder erschwert es unsere Arbeit? Inwieweit werden wir positiv oder negativ von außen beeinflusst?

Feedbackrunden mit der Themenzentrierten Interaktion sind aufgrund des Umfangs und der Tiefe des Feedbacks ebenso weniger gut als Allroundmethode geeignet, sondern als Boxenstop, wenn ein Team bereits länger zusammenarbeitet. Die TZI eignet sich ideal als Instrument zur Teambildung.

Feedback-Wortanfänge

Wollen Sie verstehen, was Ihre Mitarbeiter bewegt, wann sie sich ärgern oder wann sie begeistert sind, bietet es sich an, mit Wortanfängen zu arbeiten:

• Ich bin zufrieden, wenn …
• Ich bin erleichtert, wenn …
• Die Arbeit macht Spaß, wenn …
• Ich bin überrascht, wenn …
• Ich hänge in der Luft, wenn …
• Die Arbeit macht keinen Spaß, wenn …
• Ich reagiere gereizt, wenn …
• Die Zusammenarbeit ist anstrengend, wenn …
• Ich bin frustriert, wenn …
• Ich bin enttäuscht, wenn …

Alternativ oder in Ergänzung können Sie 10er-Skalen einsetzen, zum Beispiel: „Ich bin aktuell zufrieden auf einer Skala von 0–10. Vor einem Monat stand meine Zufriedenheit bei …“. Damit bekommen Sie nicht nur ein detailliertes Stimmungsbarometer im Team, sondern erfahren zudem, was Ihren Kollegen wichtig ist. Dies bietet allen im Team die Möglichkeit, in Zukunft besser miteinander umzugehen.

Da manche Mitarbeiter bei Wortanfängen zu Beginn reserviert sind, ist es sinnvoll, hierzu in einer ersten Runde in Präsenz oder virtuell Kleingruppen oder Breakout-Rooms zu bilden, um erst in einer zweiten Runde einen Austausch im Plenum anzustoßen.

Regeln brechen

Regeln brechen bzw. im Ursprung „Kill A Stupid Rule“ genannt, stammt von Lisa Bodell, CEO von Futurethink. Die Methode hilft Teams Hindernisse in Form von Regeln zu identifizieren und abzuschaffen. Die Mitarbeiter lernen, sich gegenseitig ein offenes Feedback zu den vorherrschenden Regeln zu geben und damit Strukturen zu hinterfragen, um langfristig die Effizienz der Arbeit und Zusammenarbeit zu erhöhen. Regeln brechen kann vor allem die Erhöhung der Leistung im Fokus haben. Sie kann jedoch auch an überkommenen sozialen Grundfesten eines Teams rütteln.

Das Feedback erfolgt in drei Phasen:

1. Zu Beginn schreibt jeder im Team eine Regel auf, die ihn nervt und warum. Dabei werden rote und grüne Regeln unterschieden. Bei roten Regeln handelt es sich um gesetzliche Vorschriften, die nicht verändert werden können und daher tabu sind. Alle anderen Regeln sind grün und dürfen hinterfragt werden.
2. Im zweiten Schritt werden die Regeln auf einer Matrix eingeordnet. Auf der linken Seite der Matrix steht „Leichtigkeit der Abschaffung“, auf der rechten Seite „Nutzen der Abschaffung“. Über beide Aspekte wird im Team diskutiert. Damit gibt es Regeln, die leicht oder schwer abzuschaffen sind und einen geringen oder hohen Nutzen bringen.
3. Im letzten Schritt werden die Regeln diskutiert: Welche Regeln wollen wir verändern? Wie können wir die Regeln verändern? Und welchen Effekt hätte die Veränderung?

Regeln brechen ist sicherlich keine Handtaschenmethode, sondern für erfahrene Teams geeignet. In agilen Teams wird sie durchaus spielerisch eingesetzt. Da Regeln jedoch ein Team stabilisieren, können hier durchaus heiße Diskussionen stattfinden.

Konflikt-Feedback

Die WWW-Methode

Auch die WWW-Methode lässt sich einfach merken. Die drei Ws stehen für Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch: Was ist passiert? Wie ging es mir damit? Und welche Schlüsse ziehe ich daraus?

Die Wahrnehmung: Hier wird das Erlebte geschildert, egal, ob es um ein Meeting oder Zweiergespräch geht. Dabei sollte die Schilderung der Wahrnehmung so neutral wie möglich sein. Zum Beispiel könnte es nach einer Besprechung heißen: „In unserem heutigen Meeting äußerten sich in der ersten halben Stunde beinahe alle Kollegen. Später nur noch fünf von zehn.“ Entsprechende Fragen an die Kollegen lauten: „Was habt ihr bei dem heutigen Meeting wahrgenommen? Wie lief die Besprechung ab? Was war heute bemerkenswert?“

Die Wirkung: Nun stellt sich die Frage, wie das Wahrgenommene auf mich wirkte. Hier wird geschildert, was subjektiv betrachtet problematisch war. „Da sich in der zweiten Hälfte nur die Hälfte der Kollegen äußerte, bin ich verunsichert, wo die anderen stehen.“ Entsprechende Fragen an die Kollegen lauten: „Wie ging es dir damit? Was ging dir durch den Kopf, als du das bemerkt hast?“

Der Wunsch: Am Ende eines guten Feedbacks sollte immer ein Verbesserungsvorschlag für die Zukunft stehen. Auf unser Beispiel bezogen könnte es heißen: „Ich fände es gut, wenn jeder noch einmal kurz äußert, wie er zu dem Thema XY steht.“ Entsprechende Fragen an die Kollegen lauten: „Was würdet ihr in Zukunft gut finden?“ Oder detaillierter: „Was würde euch helfen, um in Zukunft mehr Klarheit zu haben?“

Die drei W lassen sich sicherlich nicht universal einsetzen. Die Schilderung der Wahrnehmung, Auswirkung und eines Wunsches wirken in Teams, die gut laufen, eher seltsam. Warum sollte ich Zeit damit verbringen, eine Situation zu untersuchen, wenn es emotional betrachtet allen gut geht? Außerdem muss ich wissen, wie insbesondere der Begriff Wunsch ankommt oder ob meine Leute diesen zu albern finden. Die WWW-Methode bietet sich jedoch an, wenn Probleme oder Konflikte auftauchen. Missverständnisse lassen sich damit schnell ansprechen und zumindest den Anfang einer Klärung anstreben.

Letztlich bezieht sich die Drei-W-Formel auf zwei Aspekte: Erstens ist der Dreiklang aus Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch eine typische mediative Abfolge. Und zweitens lassen sich die drei W gut merken. Sollten Ihnen die drei W nicht gefallen, lassen sich auch andere Buchstaben finden, beispielsweise das B: Beobachtung, Befinden und Bessermachen.

Gerade über die Distanz ist es zudem schwierig, Konflikte anzusprechen. Dennoch bieten die drei W oder B, auch wenn sie nicht in einem virtuellen Meeting zu einem Fall durchgesprochen werden, eine gute Möglichkeit, dass sich Kontrahenten für sich selbst Gedanken über eine Situation machen.

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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.

Die Themen “Körpersprache” oder “Proaktives Führen” beschäftigen Michael Hübler auch in seinen  Büchern.

 

 

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Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9

 Die Führungskraft als Krisenmanager
Wie Führungskräfte in turbulenten Zeiten Orientierung bieten, Konflikte schlichten und Mitarbeiter begleiten
ISBN 978-3-96186-044-9

 Gesellschaftliche Konflikte in der Corona-Krise
Besonderheiten, Hintergründe, Lösungsansätze
ISBN 978-3-96186-047-0