30. November 2017 | 5 Fragen an ...

Autor Hans-Jürgen Kratz im Interview: Führungskompetenz muss eingeübt werden

Herr Kratz, viele Menschen und Studien beklagen die häufig schlechte Mitarbeiterführung. Wie kommt es, dass Führungskräfte in unserer Wissensgesellschaft nicht ausreichend auf ihre Führungsposition vorbereitet sind, es ihnen an Führungskompetenz mangelt? Dieses Problem ist ja nicht neu…

Stimmt, das pfeifen die Spatzen schon lange von den Dächern. Dennoch wird das Problem in vielen Betrieben nur stiefmütterlich betrachtet. Dabei wäre sehr viel gewonnen, wenn jede Führungskraft immer zwei unverzichtbare Führungsziele im Blick hätte: Bestmögliche Aufgabenerledigung bei gleichzeitig größtmöglicher Zufriedenheit der Mitarbeiter!

Viele Betriebe haben vor allem die bestmögliche Aufgabenerledigung im Auge. Das beginnt bereits bei der Auswahl der Führungskräfte. Hier wird vor allem das fachliche Potenzial geprüft: Kann der Newcomer mit Zahlen, Daten, Fakten, Softwareprogrammen, Maschinen, Sprachen oder chemischen Elementen souverän umgehen? Wenn er hier erfolgreich ist, winkt ihm als Lohn die Führungsposition, obwohl profunde Kenntnisse in der Mitarbeiterführung sowie Führungskompetenz häufig fehlen.

Das zweite Ziel – die „größtmögliche Zufriedenheit der Mitarbeiter“ – spielt noch immer eher eine Statistenrolle. So  bleibt nicht aus, dass mancher Einsatz als neue Führungskraft als Pleiten, Pech und Pannen-Serie endet.

Fazit: Die Unternehmen sollten das Führungswissen der Vorgesetzten stärker in den Vordergrund rücken. Denn sehr viele Konflikte im Arbeitsalltag entstehen nicht aufgrund fehlender Sachkompetenz, sondern weil es an Führungskompetenz mangelt. Das oft zu hörende Statement, dass Mitarbeiter die wichtigste Ressource eines Unternehmen sind, sollte nicht nur ein Lippenbekenntnis bleiben.

In „Der Pate“ erleben wir, dass man als Führungspersönlichkeit einer Mafiaorganisation einen schroffen Umgang pflegt, um ans Ziel zu gelangen – hart durchgreifen und erbarmungslos Konsequenzen ziehen. In der heutigen Arbeitsrealität gibt es zwar keine Tote… aber manchmal sind die Fronten ziemlich verhärtet und es knirscht an vielen Ecken und Enden. Was kann der Vorgesetzte beispielsweise tun, wenn es Widerstände zu überwinden gilt?

Nun, weder ein Management by mafia noch ein Management par ordre du mufti kann in unserer Gesellschaft auf Dauer funktionieren. Unsere Mitarbeiter würden sich wehren, lediglich als working animal eingesetzt zu werden und ständig unter Druck zu sein. Für sie es selbstverständlich, dass ihnen ein Mitdenken und Mithandeln ermöglicht wird und ihre Tätigkeit nicht nur aus der widerspruchslosen Ausführung von Befehlen besteht. Das setzt grundsätzlich ein kooperatives Führen voraus.

Auch bei guter Mitarbeiterführung gilt es Widerstände zu überwinden. Da die Interessen der Beteiligten nicht immer deckungsgleich sind, können Konfliktsituationen auftreten. Ursache hierfür sind in letzter Zeit v. a. Widerstände gegen betriebliche Veränderungen. Noch nie zuvor in der Menschheitsgeschichte haben sich Wandel und Umgestaltung so rasant vollzogen wie gegenwärtig. Heute sind Veränderungen in nahezu allen Lebensbereichen fast Normalität geworden. Sie erzeugen Unsicherheit, Entwurzelung und oft auch ein stark ausgeprägtes Beharrungsvermögen. So werden betriebliche Veränderungen missmutig und schleppend realisiert und manchmal auch torpediert. Versuchen Vorgesetzte, die Mitarbeiter durch Einsatz von Machtmitteln auf Linie zu bringen, wird das Knirschen in der Zusammenarbeit unüberhörbar. Was also tun? Ein Großteil der Widerstände lässt sich vermeiden oder verringern, wenn Vorgesetzte die wichtigste Motivationsregel des Change-Managements beherzigen würden: Die von einer Änderung Betroffenen beteiligen und nicht die Beteiligten durch Übergehen betroffen machen!

Indem sie sich frühzeitig in den Veränderungsprozess einbringen können, fühlen sich Mitarbeiter weniger fremdbestimmt und erkennen die Einführung einer Änderung auch als eigene Entscheidung an. Selbst wenn die Lösung nur in einem unwesentlichen Teilbereich von einem Betroffenen miterarbeitet wurde, identifiziert er sich eher mit der Gesamtlösung und setzt sich für deren erfolgreiche Durchführung ein.

Wer in einer leitenden Position ist, muss führen können. Kompetenz im Umgang mit Menschen spielt eine große Rolle, will man ein erfolgreiches Team führen. Kann man das lernen, oder muss man zur Führungspersönlichkeit geschaffen sein?

Nun, selten begegnen uns charismatische Vorgesetzte, die durch ihre Ausstrahlung, ihre Persönlichkeit und ihre Begeisterungsfähigkeit die Herzen und Köpfe ihrer Mitarbeiter im Fluge erobern. Die Zahl der „geborenen Führer“ ist verschwindend klein. Diese „Naturtalente“ reichen zudem bei weitem nicht aus, vorhandene Führungspositionen zu besetzen. Doch die Erfahrung zeigt, dass auch „Normalsterbliche“ Führungsfunktionen übernehmen und erfolgreich ausfüllen können – denn natürlich kann zeitgemäße Mitarbeiterführung erlernt werden! Jeder Mensch ist ja auch bis ins hohe Alter lernfähig. Und: Lernerfolge stellen sich eher ein, wenn Führungskräfte ein ernsthaftes Interesse an einem Erkenntnisgewinn haben. Wer zeitgemäße Mitarbeiterführung lernen will, muss dazu bereit sein, das eher autoritäre ICH in den Hintergrund zu rücken und durch das verbindende kooperative WIR zu ersetzen nach dem Motto: „Gemeinsam sind wir stark“.

Tatsächlich sollte sich eine Führungskraft – und zwar bevor sie auf die Mitarbeiter „losgelassen“ wird – intensiv mit der Führungsrolle beschäftigen, sei es durch Lektüre oder durch Seminare. Tut sie dies nicht, sind Misserfolge und Enttäuschungen vorprogrammiert.

Ihr Thema in diversen Seminaren war die Mitarbeiterführung. Was war die interessanteste Erfahrung, die Sie aus den Seminaren mitgenommen haben?

In meinen Einsteigerseminaren äußerten Teilnehmer immer wieder: „Ich finde Ihr Seminar super, jetzt bekomme ich diverse praxisorientierte Hinweise für meinen künftigen Einsatz als Führungskraft. Aber eigentlich sollte mein Chef hier sitzen, um sich endlich einmal mit zeitgemäßer Mitarbeiterführung zu beschäftigen“. Als Seminarleiter ist man für eine derartige Rückmeldung zunächst sehr empfänglich. Aber bei näherer Betrachtung ist zu erkennen: Viele etablierte Vorgesetzte bemühen sich offenbar ständig um die Anpassung ihres Fachwissens und vernachlässigen dabei, auch ihr Führungswissen auf aktuellen Stand zu bringen. Schließlich hat man ja Erfahrungen! Dabei wird übersehen, dass eine lange Erfahrung auch einen langen Schlendrian bedeuten kann. Zudem wollen neue Mitarbeitergenerationen anders angesprochen werden – auch das bedeutet zeitgemäße Personalführung!

Sie bieten in Ihrem neuen Buch „ERFOLGREICH FÜHREN VON A–Z“ eine Fülle von konkreten Anleitungen für die Führungs- und Berufspraxis. Welcher Tipp ist Ihr Liebling? Welcher ist ein Allrounder und kann in vielen Situationen weiterhelfen?

Mir wird nachgesagt, entscheidungsfreudig zu sein. Und doch fällt es mir schwer, einen Spitzenreiter aus den vielen wichtigen Empfehlungen zu nennen. Aber Sie wollen eine Antwort … Hier ist sie:

Der wichtigste Führungsgrundsatz für jeden Vorgesetzten sollte lauten: Ich bemühe mich um eine Vertrauensbasis zu jedem Mitarbeiter und achte darauf, dass das aufgebaute Vertrauensverhältnis nicht beschädigt wird.

Denn Vertrauen bildet den Nährboden für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Es ersetzt in unsicheren Situationen das Wissen und gibt uns Halt. Fehlt zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ein Grundvertrauen, ist die gemeinsame Arbeit von Misstrauen geprägt und die Beteiligten beklagen die „unrunde“ Zusammenarbeit. Hier wird der kluge Vorgesetzte seinen Mitarbeitern gegenüber in Vorleistung gehen, indem er sie spüren lässt, dass er an sie glaubt und ihnen vertraut. Prüfen Sie sich selbst: Wie reagieren Sie auf Ihnen entgegengebrachtes Vertrauen Ihres Chefs? Betreiben Sie jetzt Sabotage oder fahren Sie Ihre Arbeit gegen die Wand? Wohl kaum. Vermutlich fühlen Sie sich genötigt, sich dem geäußerten Vertrauen würdig zu erweisen und Ihren Vorgesetzten nicht zu enttäuschen. So gehen Sie Ihrer Arbeit engagiert und motiviert nach.

Aber Achtung! Hier soll kein blindes Vertrauen empfohlen werden. Weil kein Mensch auf Dauer fehlerfrei arbeitet, muss der Vorgesetzte dennoch kontrollieren. Macht er seinen Mitarbeitern bewusst, dass Kontrollen helfen, Fehler und falsche Verhaltensweisen zu reduzieren, dann können sie die zivilisiert und konstruktiv geübten Kontrollen als sinnvoll, hilfreich und notwendig akzeptieren. Das Lenin zugeordnete Zitat „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ sollte abgewandelt werden: So viel Vertrauen wie möglich – so wenig Kontrolle wie nötig!


Erfolgreich führen von A–Z
Für gute Vorgesetzte und zufriedene Mitarbeiter
ISBN 978-3-96186-000-5

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