12. November 2020 | Hüblers Bunker-Chroniken

Methoden einer radikalen Bewusstheit

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich mit der Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich „zu viel“ Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier reflektiert  Michael Hübler die derzeitige Situation und damit Themen, die ihn bewegen. Er möchte Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit. Eine Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Im heutigen Beitrag geht es um die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Oftmals sind es nur kleine Nuancen, die den Unterschied machen. Doch welche Methoden (einer radikalen Bewusstheit) funktionieren und sind wirklich anzuraten?

Die Gewaltfreie Kommunikation als Basis einer radikal-ehrlichen Haltung

Die Prinzipien der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg sind per se sehr radikal im Ansatz. Die GFK, wie sie in der Kurzform lautet, geht davon aus, zuerst an sich selbst zu arbeiten und erst dann auf andere zuzugehen. Ähnliches gilt für Ich-Botschaften, die in der Vergangenheit oftmals als Methode und weniger als Haltung eingesetzt wurden. Damit verfehlen sie jedoch ihren Sinn. Schließlich kann ich die Ich-Botschaft „Mir ist es wichtig, dass Sie diese Aufgabe bis morgen erledigen, weil ich ansonsten Ärger mit unserem Kunden bekomme“ auf unterschiedliche Weise äußern.

Beispielsweise streng: „Mir ist es wichtig, dass Sie diese Aufgabe bis morgen erledigen, weil ich ansonsten Ärger mit unserem Kunden bekomme“, oder aggressiv: „Mir ist es wichtig, dass Sie diese Aufgabe bis morgen erledigen, weil ich ansonsten Ärger mit unserem Kunden bekomme.“ Eine anschließende Frage kann ebenso unterschiedlich ausfallen, entweder giftig oder fürsorglich: „Oder schaffen Sie das nicht?“ Im zweiten Fall bietet es sich an weiterzufragen: „Wenn ja, wie kann ich Sie unterstützen?“

Auf der Basis einer Balance zwischen Erwartungsaussagen und -fragen bietet die GFK einige spannende Prinzipien: Wenn du dir dein Leben erschweren willst, denk darüber nach, warum dein Team so schwierig ist. Wenn du dir dein Leben noch schwerer machen willst, sag deinem Team, was es falsch macht, denk darüber nach, was du selber falsch machst und was andere über deine Fehler denken.

Die eigenen Fehler zu erkennen und darüber zu reflektieren, was ich besser machen kann ist die eine Sache. Sich dafür Vorwürfe zu machen, ist eine ganz andere Baustelle.

Den Mitarbeitern geht es ähnlich. Auch sie wollen nicht wissen, was sie richtig oder falsch gemacht haben, sondern wünschen sich ein echtes und ehrliches Feedback mit Informationen darüber, warum sie eine Aufgabe gut erledigt haben und wie dies ihrer Führungskraft persönlich weiterhilft. Hat ein Mitarbeiter eine Aufgabe fristgerecht abgeliefert, ist er auch in Zukunft glaub- und vertrauenswürdig. Seine Führungskraft kann sich auf ihn verlassen und wird ihm auch andere Aufgaben zutrauen. Vielleicht wächst er damit über sich hinaus, was sie freuen würde. Sie selbst wird damit entlastet. Sie kann Aufgaben abgeben, ohne sie ständig mit Sorge im Hinterkopf zu behalten. Folglich muss Sie nicht andauernd nachhaken und nachtelefonieren und hat den Kopf frei für andere Aufgaben, am besten für Themen, die ihr mehr Spaß machen als Mitarbeiter zu kontrollieren.

Wir sehen also, welche komplexen Auswirkungen eine fristgerechte Abgabe hat und was passieren könnte, wenn ein Mitarbeiter Aufgaben regelmäßig zu spät abgibt. Dieses „Könnte“ können wir ebenso rückmelden, sozusagen als Antiwunsch: „Gibst du diese Aufgabe später als ausgemacht ab, werden wir nicht nur beim Kunden in Verzug kommen. Dieser Akt wird sich auch auf unsere Arbeitsbeziehung auswirken, ob ich will oder nicht. Das macht bei einem mal nichts aus. Beim zweiten oder dritten mal werde ich vielleicht kein Vertrauen mehr zu dir haben. Ich werde genervt sein, weil ich dir hinterhertelefonieren muss. Das macht mir ehrlich gesagt keinen großen Spaß.

Zudem kostet es eine Menge Zeit, die ich lieber anderweitig einsetzen würde. Dabei liebe ich es mit Vertrauen zu führen. Ich gebe dir eine Aufgabe, sage, bis wann sie erledigt sein sollte und frage dich, ob du das schaffst. Ich frage dich auch, was du dafür an Ressourcen brauchst oder du meinst, dass das in der Zeit nicht möglich wäre und wünsche hier auch eine ehrliche Antwort. Eine klare Einschätzung ist nicht immer möglich. Das weiß ich natürlich. Aber wenn sich etwas verschiebt, wäre es klasse, wenn du auf mich zukommst und nicht wartest, bis ich bei dir nachhake. Wie siehst du das? Haben wir einen Deal?“

Mentoren, die ihren Mitarbeitern eine Struktur vorgeben und sie anschließend laufen lassen, sollte es nicht schwerfallen, so zu agieren. Wenn Teamplayer lernen, sich abzugrenzen, indem sie klar ihre Erwartungen äußern, ohne Angst zu haben, jemandem auf die Füße zu treten, werden sie sich daran gewöhnen, ihre Mitarbeiter loszulassen. Rein bindungstechnisch wird es Strategen leicht fallen, solche klaren Statements abzugeben.

Sie sollten jedoch darauf achten, nicht zu unterkühlt rüber zu kommen. Distanzmenschen sollten aufpassen, zu viele unpersönliche Floskeln zu benutzen wie „Ich musste …, ich sollte … oder man hätte …“. Zudem verweisen Erwartungen auf Handlungen der Mitarbeiter in die Zukunft. Sie lassen sich schlecht spontan äußern und sollten für die Mitarbeiter konsistent und über einen längeren Zeitraum konstant sein. Hier besteht häufig ein Widerspruch zwischen den langfristigen im Hinterzimmer ausbaldoverten Strategien und dem, was bei den Mitarbeitern als Überfallkommando ankommt. Am schwersten werden sich Visionäre tun. Zur Problematik der Spontaneität und der damit verbundenen mangelnden inneren Klarheit eigener Erwartungen kommt die bisweilen zu große Nähe hinzu, die sie darin hindert Tacheles zu reden.

Ausgehend von sich selbst, meldet eine gute Führung ihren Mitarbeitern zurück, wann und warum sie zufrieden und wann und warum sie enttäuscht, verärgert oder frustriert ist. Sie sollte sich klar darüber sein, was sie im weitesten Sinne glücklich macht und wann sie angefressen ist. Oder sie könnte zufrieden sein, wenn Dinge fristgerecht erledigt werden. Sie könnte sogar begeistert sein, wenn Mitarbeiter Eigeninitiative übernehmen. Sie könnte persönlich enttäuscht sein, wenn ein Mitarbeiter sie belügt. Es gilt jedoch zu klären, ob dies wirklich eine Lüge war oder eher Angst vor einer Rüge. Vielleicht reagiert sie gereizt, wenn manche Mitarbeiter sich auf der sozialen Hängematte ausruhen und den Kollegen keinen Respekt entgegen bringen. Sie könnte in der Luft hängen, wenn sie nicht weiß, woran sie bei manchen Teammitgliedern ist. Oder überrascht sein, wenn sie auf Ablehnung im Team stößt, die sie so nicht erwartete.

Schritt 1: Radikale Ehrlichkeit zu sich selbst

Um sich selbst mit seinen Emotionen und Bedürfnissen auseinander zu setzen, ist es hilfreich, für sich die folgende Liste zu ergänzen:

Ich…

  • bin zufrieden, wenn …
  • bin erleichtert, wenn …
  • reagiere enttäuscht, wenn …
  • hänge in der Luft, wenn …
  • bin überrascht, wenn …
  • bin frustriert, wenn …
  • reagiere enttäuscht, wenn …
  • hänge in der Luft, wenn …
  • reagiere gereizt, wenn …
  • Die Arbeit macht Spaß, wenn …
  • Die Arbeit macht keinen Spaß, wenn …
  • Die Zusammenarbeit ist anstrengend, wenn …

Ergänzend dazu können Sie die Karten durch einen zweiten Stapel mit Bedürfnissen ergänzen. Die folgenden Aussagen lassen sich positiv oder negativ formulieren:

  • (… wenn) ich ernst genommen werde.
  • Aufgaben fristgerecht erledigt werden.
  • ich nachhaken muss.
  • die Kollegen ihre Aufgaben sauber erledigen.
  • die Kollegen geschludert haben.
  • sich jemand von einer Frage angegriffen fühlt.
  • manche sich auf der Leistung anderer ausruhen.
  • ich missverstanden werde.
  • das Zwischenmenschliche zu kurz kommt.

Haben Sie sich als Führungskraft entsprechend kennengelernt, können Sie diese Aussagen als Vorbild nach außen kehren, verbunden mit der Hoffnung, dass Ihre Mitarbeiter nicht nur Sie selbst kennen lernen, sondern auch das implizite Angebot annehmen, ebenso über ihre Emotionen und Bedürfnisse in der Arbeit nachzudenken.

Schritt 2: Radikale Ehrlichkeit mit den Mitarbeitern

Um Ihre Teammitglieder kennenzulernen bzw. diese untereinander, ist es in einem zweiten Schritt sinnvoll, diese Liste auch mit dem Team durchzugehen. In Teamfindungs-Workshops bereite ich dazu für jede Emotion eine Moderationskarte vor, über die die Mitarbeiter diskutieren.

Die Bedürfnisse lassen sich für die Mitarbeiter mit einigen Aussagen ergänzen:

  • (… wenn) ich keine Zeit für Pausen habe.
  • Aufgaben unklar fomuliert sind.
  • es keine Entscheidungsspielräume gibt.
  • ich meine Interessen, Fähigkeiten und Kompetenzen einbringen kann.
  • ich mich im Team wohl fühle.
  • Chaos herrscht und niemand weiß was zu tun ist.
  • ich weiß, wem die Erledigung meiner Aufgaben nutzt und wofür ich all das mache?
  • wir uns zoffen.

Diese ergänzende Liste für die Mitarbeiter hilft Führungskräften zudem, sich in die Bedürfnisse der Mitarbeiter hinein zu denken.

Schritt 3: Von der radikalen Bewusstheit und Offenheit zu klaren Erwartungen und Wünschen

Anschließend sollte das Team darüber diskutieren, welche Erwartungen oder Wünsche aus den Emotionen und Bedürfnissen ableitbar sind. Ein Beispiel: Ich hänge in der Luft, wenn ich nicht ernst genommen werde. Welcher Wunsch steht jedoch hier konkret dahinter? Wofür möchte der Kollege ernst genommen werden? Für seine Aussagen, Meinungen, Leistungen, kreativen Ideen oder für seine ganze Person. Dies gilt es zu klären. Oder: Die Arbeit macht keinen Spaß, wenn ich missverstanden werde. Worin besteht das Missverständnis? Und warum verstehen sich manche Kollegen nicht? Spricht der eine beispielsweise von Sachleistungen und der andere von der Beziehung zum Kunden, wenn der eine behauptet, der Kunde war unzufrieden und der andere meint: Stimmt gar nicht?

Damit wird nicht nur die Verbindung zwischen Emotionen, Bedürfnissen und Erwartungen oder Wünschen, die ja mit einem konkreten Handeln verbunden sind, deutlich.

Die nach außen klare Trennung sorgt auch dafür, dass ein bisher vorhandener unklarer Mischmasch aus Emotionen, Bedürfnissen, Erwartungen und Wünschen geklärt wird. Der Chef ist nun nicht mehr einfach so sauer, weil nicht deutlich wird, warum dies so ist und was wir tun können, damit er zufrieden wird. Der Chef wiederum weiß nun, wie er seine Mitarbeiter motivieren oder demotivieren kann. Die radikale und bewusste Offenheit aller führt folglich dazu, dass sie sich nicht nur besser kennenlernen, sondern auch zu einem effektiveren und effizienteren Team zusammenwachsen können.

In einem Präsenz-Teamworkshop lässt sich dies unter der Vorraussetzung, dass sich alle darauf einlassen, gut durchführen. Auf Distanz ist es sinnvoll, daraus ein Aussage-Frage-Spiel zu machen: Mir ist es wichtig, dass ihr mich ernst nehmt. Deshalb hätte ich gerne, dass ihr mir zuhört und solange nachfragt, bis ihr das Gefühl habt, dass ihr das, was ich gerne von euch hätte, richtig verstanden habt. Kommt euch das entgegen? Oder eher nicht? Was braucht ihr von mir?

Nachrichten radikal-ehrlich äußern mit dem 4-Ohren-Modell

Nachdem wir mit der GFK einen radikal-ehrlichen Haltungsgrundsatz haben, wollen wir ansehen, wie mithilfe des sattsam bekannten 4-Münder- und Ohren-Modells nach Schultz von Thun Informationen auf vier verschiedene Intentionen gesendet und erfasst werden. Ziel des Modells ist die Erklärung von Wahrnehmungsdiskrepanzen, wenn der Sprecher seine Nachricht auf einem Kanal sendet und der Zuhörer die Nachricht mit einem anderen Ohr hört. Daher kommt wohl auch der Auspruch „Ich glaube ich habe mich verhört“.

Senden oder verstanden werden:

  • Der reine Sachverhalt, beispielsweise „Bis wann sind die Unterlagen fertig?“,
  • die Selbstoffenbarung „Ich brauche sie dringend“,
  • der darin evtl. enthaltene Appell „Mach schneller“ oder auch „Bitte mach schneller“ sowie
  • eine Aussage über die Beziehung „Ich bestimme, wie du zu arbeiten hast“ oder „Ich bin anhängig von dir“.

In der Präsenzkommunikation enthällt die Nachricht „Bis wann sind die Unterlagen fertig?“ durch die Mimik, Gestik und Tonation ebenso die anderen drei Ebenen. Ist der Ausspruch schneidig, hektisch, drängend, ungeduldig und anklagend oder unsicher und unruhig, sind die Gesten zackig und die Mimik streng oder schüchtern, wird deutlich, was dahinter steht.  Der Zuhörer kann daraufhin angemessen reagieren.

In der digitalen Welt, selbst in Videokonferenzen, ist es schwer, die anderen Ebenen zu erkennen. Das Bild hinkt oft hinterher, der Ton knarzt und wir selbst sind oftmals so mit der Technik beschäftigt, dass die volle Konzentration auf unser Gegenüber schwer fällt. Der Empfänger hat es damit schwerer, eine Nachricht richtig zu deuten. Umso wichtiger ist es, sich dessen als Sender bewusst zu sein und die ansonsten impliziten Inhalte deutlicher zu machen: „Bis wann sind die Unterlagen fertig? Ich brauche sie dringend und bitte dich deshalb, mir eine grobe Zeitansage zu geben, weil ich ansonsten in der Luft hänge und nicht planen kann.“

Wenn wir von Videokonferenzen oder Telefonaten absehen und unseren Blick auf komplett asynchrone digitale Kommunikationsformen richten wie Chatrooms oder Messenger-Dienste wird deutlich, dass hier manche Kanäle bewusst nicht bedient werden. Auf WhatsApp stehen eher die Ebenen Sachinhalt und Appell im Vordergrund, da es häufig um einen kurzen Informationsaustausch geht und sich die einzelnen Nachrichten sprachlich wenig unterscheiden, beispielsweise Treffen heute um 5 Uhr im Raum Turin. Bring die Unterlagen zum Bauprojekt XY mit. Hier spielt die Beziehungsebene oder die Selbstoffenbarung eine geringere Rolle. Bei Twitter, Facebook oder Instagram steht vor allem die Selbstoffenbarung im Vordergrund. Die Nachrichten richten sich schließlich nicht an eine bestimmte Person, sondern an alle Freunde und Follower. Eine Beziehungsebene wird damit ausgeschlossen. Die Appell-Ebene kann ebenso wichtig sein, wenn es damit geht eine bestimmte Veranstaltung zu besuchen.

In einer medialen Welt, in der Nachrichten potenziell von vielen Menschen gelesen werden, jedoch keinen konkreten Addressaten haben, wird die Beziehungsebene immer weniger bedient. Während sich die einen nicht angesprochen fühlen, könnten sich andere angegriffen fühlen. Dieses Phänomen zeigt sich aktuell in der Corona-Krise. Eine Nachricht pro oder kontra Corona-Maßnahmen auf Facebook findet in jedem Fall eine Person, die sich persönlich angesprochen fühlt, auch wenn die Nachricht vielleicht gar nicht an sie gerichtet war. Auch hier wäre es folglich sinnvoll, eine Nachricht konkreter zu addressieren und mit einem Wunsch zu versehen, anstatt lediglich den Link eines Zeitungsartikels zu kopieren.

Ähnliches gilt ebenso für berufliche Chats. Die Digitalisierung erfordert ein höheres Maß an Bewusstheit des Senders, um den Empfängern die Aufnahme und Verarbeitung einer Nachricht zu erleichtern. Ich sollte mir also als Sender, insbesondere als über Distanz leitende Führungskraft genau klar machen, was, warum und in welchem Rahmen ich etwas von meinem Gegenüber erwarte, um Missverständnisse zu vermeiden.

Die fünf Ebenen eines radikal-bewussten Erlebens

Die fünf Ebenen unseres Erlebens betreffen unsere Wahrnehmung, unser Fühlen, Denken, Wollen und Handeln. In einer Präsenzkommunikation nehmen wir zwar auch primär wahr, was unser Gegenüber tut, wir schließen jedoch aus nonverbalen Zeichen zumindest auf die Gefühlswelt unseres Gegenübers, wodurch wir Rückschlüsse auf die Gedanken unseres Gesprächspartners ziehen können. Im Digitalen wiederum erkennen wir nur sehr wenig. Wir sehen, dass ein Kollege pünktlich oder zu spät zu einem Online-Meeting kommt. Wir sehen, dass er irgendwie abwesend ist oder bekommen mit, dass er seine Aufgaben für diese Woche noch nicht erledigt hat. Was früher im Vorbeigehen erfasst und mit einem kurzen Nebensatz erklärt wurde, muss nun extra eingeplant und erfragt werden. Die Gefahr, hier bei Nachfragen in eine Rechtfertigungsdruck zu geraten, ist groß. Andererseits kann es ebenso passieren, dass Mitarbeiter nicht wissen, woran sie bei ihrer Führungskraft sind.

Deshalb gilt auch hier für Führungskräfte, Aussagen klarer zu formulieren, um ein gutes Vorbild abzugeben: Offensichtlich ist die Sache noch nicht erledigt. Ich brauche das bis morgen. Andernfalls bekommen wir aufgrund des Zeitverzugs mächtig Ärger. Und das will ich auf jeden Fall vermeiden. Nach einem solchen klaren Statement ist es wichtig, auch die Erlebensebenen der Kollegen abzufragen: Wie seht ihr das? Schafft ihr das oder macht euch das zu viel Druck? Ich will schließlich nicht, dass die Qualität leidet. Und kann ich euch noch irgendwie unterstützen, dass wir das hinbekommen? Was meint ihr? Momentan hänge ich noch in der Luft, weil ich nicht weiß, warum wir in einem solchen Verzug sind. Aber ich würde eure Lage gerne verstehen.

Mit der Themenzentrierten Interaktion zur radikalen Bewusstheit

Mit der Themenzentrierten Interaktion werden die vier Elemente Ich, Wir, Thema und Globe in einem Team in einer Balance gehalten. Nach der TZI wird ein Gruppenprozess bestimmt durch:

  • die Fähigkeiten, das Verhalten und die Persönlichkeit eines einzelnen Gruppenmitglieds
  • die Interaktionen, der Kommunikation, der Kultur und Dynamik der Gruppe
  • dem Anliegen, Auftrag und den Zielen der Zusammenarbeit
  • dem sozialen, ökologischen, ökonomischen, technischen, räumlichen oder zeitlichen Umfeld bzw. Kontext, in dem das Team agiert

Daraus ergeben sich einige Fragen, die sich ein Team in radikaler Offenheit stellen sollte:

  • Was bringe ich persönlich für das Gelingen einer Aufgabe und das Erreichen eines Ziels mit? Welche Eigenschaften sind förderlich? Welche hinderlich?
  • Wie gehen wir miteinander um? Wann und wodurch lernen wir voneinander? Wo ergänzen wir uns? Was macht uns Spaß? Wo geraten wir aneinander?
  • Was wollen wir gemeinsam erreichen? Und welche Ziele verfolgen wir?
  • Welche Rahmenbedingungen sind hinderlich, welche förderlich? Welche gesellschaftlichen Regeln beeinflussen uns?

Sie merken schon: Die vier Dimensionen sind sehr umfangreich und sollen hier auch nicht allumfassend erläutert werden. Wichtig für Führungskräfte, sowohl in Präsenz als auch auf Distanz ist es jedoch, auf die Balance zu achten:

  • Nehmen sich einzelne Personen zu viele Freiheiten heraus? Opfern sich andere für das Team auf?
  • Haben wir eine produktive oder destruktive Kommunikation?
  • Verlieren wir uns im Klein-Klein oder überharmonischem Gesäusel und verlieren unsere Ziele aus dem Auge?
  • Steht unser Unternehmen hinter uns oder erschwert es unsere Arbeit? Inwieweit werden wir positiv oder negativ von außen beeinflusst?

Ruth Cohn, die Entwicklerin des Modells, prägte dafür den Spruch „Störungen haben Vorrang“. Sobald das Ich, das Wir, das Thema oder der Globe zu viel negativen Einfluss auf die Gruppe nehmen, muss dies zuerst geklärt werden, bevor es weitergeht. Teams, die ich in den letzten Jahren begleiten durfte, handelten jedoch meistens nach dem Motto „Störungen bekommen einen Vorhang“. Laut der TZI ist die vielleicht wichtigste Aufgabe einer Teamleitung, genau diese Störungen und Disbalancen anzusprechen und zu klären.

Einige TZI-Regeln sind hilfreich, um den hier vorgestellten Ansatz einer radikalen Offenheit auf dem Weg zu einem glücklichen und produktiven Team zu unterstützen:

  • Sei authentisch und mach dir bewusst, was du denkst, fühlst und glaubst. Bevor du etwas sagst oder tust, denke darüber nach, welche Auswirkungen dein Handeln hat und was du damit erreichen willst.
  • Wenn du eine Frage stellst, äußere auch, warum dir die Antwort wichtig ist.
  • Halte dich mit Interpretationen und Spekulationen zurück, wenn du nicht genau weißt, um was es geht. Frag lieber solange nach, bis du die Hintergründe verstanden hast.

Die TZI geht in der Tradition der humanistischen Psychologie und damit dem Vorläufer heutiger Ansätze agiler Teams davon aus, dass jeder Mensch gerne Verantwortung in einem Team übernimmt und an seinen Aufgaben wachsen will und kann. Dies mag in der Realität nicht für jeden Mitarbeiter gelten. Es wäre dennoch schade, sich wegen einiger weniger diese schöne Utopie zerstören zu lassen.


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 hier.

Das Thema „Proaktives Führen“ beschäftigt Michael Hübler auch in seinen  Büchern.

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9