23. Juni 2021 | Hüblers Bunker-Chroniken

Mitarbeiterbindung als zentrale Aufgabe der Zukunft

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich mit der Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich „zu viel“ Zeit hat? Natürlich – er schreibt! Im heutigen Beitrag plädiert Michael Hübler für die Mitarbeiterbindung und sieht die Bindung der Mitarbeitenden als zentrale Führungsaufgabe der Zukunft.

Auf dem Weg zu „New Normal“?

Wir leben in einer Zeit stetiger Umbrüche. Agilität, die Orientierung am Kundenwunsch und seit eineinhalb Jahren Corona. Das Homeoffice sollte bereits vor Corona seinen Siegeszug antreten und ist nun vollständig etabliert, auch wenn nicht alles rund läuft. Die Kreativität im Team leidet. Konflikte werden verschoben. Die Arbeit im Homeoffice ist nun einmal prädestiniert für Einzelkämpfer/innen und unabhängige Arbeiten. Im Kern der virtuellen Zusammenarbeit stehen der Autonomie-Gedanke und damit auch ein Stück weit die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter/innen sowie die Chance auf eine bessere Balance zwischen Arbeit und Privatleben.

Auf der anderen Seite stehen Großraumkonzepte, die den zweiten Kern einer neu verstandenen, glücklich machenden Arbeit ins Visier nehmen: Die Begegnung, Mitbestimmung und Kreativität am Arbeitsplatz.

Beide Konzepte, die uns nach Corona als hybrides New Normal begleiten werden, sprechen – das wird häufig vergessen oder ignoriert – nicht nur unterschiedliche Arbeitsaufgaben, sondern auch unterschiedlich motivierte Mitarbeiter/innen an. Die einen wollen lieber selbstverantwortlich agieren, um sich lebendiger und zufriedener zu fühlen. Die anderen arbeiten, um sich mit Kolleginnen und Kollegen zu treffen und auszutauschen. Sie sehen im sozialen Miteinander am Arbeitsplatz einen wesentlichen Aspekt ihres Daseins.

Büro oder Homeoffice?

Während sich Unternehmen wie Google oder Start-ups offenbar leicht tun, neue Konzepte umzusetzen, da ihre Mitarbeitenden scheinbar von selbst mitziehen, sind neue Ideen der räumlichen und zeitlichen Zusammenarbeit nicht ohne Weiteres auf traditionelle Unternehmen übertragbar und führen bisweilen zu einer großen Verwirrung bei Mitarbeitenden. Was im Silicon Valley funktioniert, erntet in einer deutschen Bank skeptische bis abschätzige Blicke, was ich vor ein paar Jahren im Rahmen eines Vortrags zum Thema Agilität hautnah erleben durfte. Hier soll wohl wieder einmal eine neue Sau durchs Dorf getrieben werden.

Tatsächlich werden manche Konzepte leider nicht bis an ihr logisches Ende durchdacht. So scheitern manche gut gemeinten Großraumprojekte bereits daran, dass sich die Mitarbeitenden von nun an beobachtet fühlen. Dass es keine trennenden Wände mehr gibt, heißt noch lange nicht, dass sich die Kolleginnen und Kollegen ab sofort offener austauschen, den Kreativitätsturbo zünden und die Bindung im Unternehmen erhöht wird. Trennende Wände gewährleisten stattdessen oftmals genau  die Sicherheit, die es braucht, sich vertrauensvoll zu unterhalten.

In einem anderen Fall aus meiner Praxis wollte sich die Führungskraft unbedingt in der Mitte des Raumes positionieren. Der Grund ist offensichtlich: Im Mittelpunkt zu stehen ist nicht nur ein Zeichen von Macht, sondern auch von Kontrolle. Neben diesen offensichtlich unguten Merkmalen ergab sich noch ein weiteres Problem: Da die Führungskraft am häufigsten Besuch von Kolleginnen und Kollegen bzw. Kundinnen und Kunden bekommt, herrscht im gesamten Großraumbüro die gesamte Zeit eine Menge Trubel. Das könnte man sich mit einem Platz am Rande ersparen.

Und mit der Autonomie im Homeoffice ist es auch nicht weit her, wenn die Führungskraft kontrolliert, wann ich mich ein- und auslogge, wie es leider immer noch allzu häufig passiert. Die Digitalisierung ist nun mal Segen und Fluch zugleich.

Natürlich sind das alles keine Totschlagargumente gegen Homeoffice und Großraumbüros. Die Probleme verdeutlichen jedoch, worauf es in Zukunft ankommen sollte. Agilität, Flexibilität, Kreativität und Individualität werden derzeit groß geschrieben. Die Digitalisierung verspricht uns, immer und von überall aus arbeiten zu können. Dabei geht jedoch vor allem die Bindung der Mitarbeitenden untereinander, zu ihren Führungskräften und an das Unternehmen verloren oder könnte zumindest einen schmerzhaften Knacks bekommen. Kein Wunder, dass derzeit die Mitarbeitenden liebend gerne wieder in die Büros strömen, um sich ein klein wenig alte Normalität zurück zu holen.

Für das Homeoffice liegt der Rückschluss der mangelnden Bindung auf der Hand. Doch auch in Großraumbüros müssen sich die Beziehungen untereinander durch den stetigen Wechsel zwischen Homeoffice und Präsenzarbeitsplatz erst einspielen.

Dabei liegt es wie so oft nicht an den neuen Strukturen, sondern an den Haltungen, Überzeugungen und dem Mindset des Managements, der Führung und dem gesamten Unternehmen. Sind tragende Beziehungen vorhanden, werden flexible Strukturen leichter angenommen, als in einem streng hierarchisch organisierten Unternehmen. In einem Unternehmen, in dem die Beziehungen so tragend sind, dass sie gleichzeitig verpflichtend wirken, sowie zu einem offenen und ehrlichen Austausch auch auf Distanz führen, tanzt keine Maus auf dem Tisch und niemandem wird langweilig. Jeder weiß, was er oder sie darf, kann und soll und wer im Zweifel gefragt werden kann.

Die Welt ist ein Dorf

Ein gut funktionierendes Unternehmen lässt sich mit einer Kleinstadt vergleichen: Wenn ich will, kann ich jeden kennenlernen. Da eine Kleinstadt jedoch größer ist als ein Dorf, braucht es eine gewisse Zivilität, um gut miteinander auszukommen. Dies wird dadurch begünstigt, dass wir uns in Unternehmen über Rollen, Funktionen und Aufgaben treffen und nicht direkt über unsere Person. Daher sind Sympathien oder Antipathien zweitrangig – oder sollten es sein. Ein schlechtes Unternehmen gleicht einem digitalen Dorf, in dem die kleinsten Verfehlungen im Handumdrehen jeder weiß, entweder das Unternehmen als kleiner Überwachungsstaat – Skandale dazu gab es schon viele in den letzten Jahren von Schlecker bis Amazon – oder der Flurfunk. Oder es gleicht einer Großstadt, in der ich mich verliere, weil ich niemanden wirklich kenne. Das digitale Dorf führt zu aktiven Fluchtimpulsen, die Großstadt zu Verlorenheit und Trägheit. Aber bis zur Rente werde ich es vielleicht noch aushalten.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

In einem Unternehmen, das aufgrund von Kontrolle funktioniert, führt die Entfremdung der Mitarbeitenden zueinander bzw. zu ihrer Führung und zum Unternehmen beinahe automatisch zum Impuls, die Überwachung mittels Algorithmen zu erhöhen. Dies ist auch gesellschaftlich zu beobachten, wie es der Essay des Philosophen John Gray im Philosophie Magazin 21 Impulse für 2021 verdeutlicht: Je individueller wir leben, desto mehr entfremden wir uns voneinander, was dazu führt, dass wir weniger aufeinander aufpassen (Stichwort: Wachsamer Nachbar gegen Einbrüche), desto mehr setzen wir selbst auf persönliche  digitale Überwachungsinstrumente wie Videokameras, um uns dennoch sicher zu fühlen und der Staat ebenso umso mehr Überwachungskameras im öffentlichen Raum einsetzt.

Während es bei hochmotivierten Mitarbeitenden offensichtlich ausreicht, ihnen mithilfe von Frameworks jenseits bekannter Arbeitsstrukturen eine sichere Orientierung zu bieten – wobei die Überwachungsskandale von Amazon oder das Buch The Circle von Dave Eggers uns erahnen lassen, dass es auch in der Hightech-Branche eine ganze Menge an freundlich-paternalistischer Überwachung gibt – braucht es in eher traditionellen Unternehmen ein Umdenken in der Führung, um einen solchen neuen Geist der Zusammenarbeit und Verantwortung auch ohne Überwachung zu etablieren, damit Teams auch ohne klare Strukturen produktiv arbeiten.

Agile Frameworks wie Scrum bieten einerseits einen Rahmen, in dem das Setzen eigener Ziele und freie operative Entscheidungen möglich und gefordert sind, sind jedoch andererseits nicht so frei, dass die Freiheit zum Chaos wird. In Scrum finden tägliche Kurzmeetings als Statusabfrage des aktuellen Arbeitsstands der Mitarbeitenden statt. Damit ist die Freiheit der täglichen Arbeit gewährleistet. Gleichzeitig führt der regelmäßige Abgleich zu einem entsprechenden sozialen Druck durch die Kolleginnen und Kollegen. Ganz ohne Strukturen geht es offensichtlich auch hier nicht. Ohne Vertrauen jedoch auch nicht.

Mit so viel Freiheit sind, zumindest vorübergehend, Menschen überfordert, die dies bislang nicht gewohnt sind. Es ist zumindest denkbar, dass die Gegenwehr gegen Agilitäts- und New Work-Konzepte weniger aus dem Gedanken heraus entsteht, dass neue Konzepte alter Wein in neuen Schläuchen sind – was durchaus der Fall sein kann –, sondern vielmehr aus dem unbewussten Empfinden der Überforderung und der Angst heraus stammt, den Anschluss an das Team zu verpassen. Wer es bislang gewohnt war, jeden Tag die gleichen Leute zu sehen, könnte sich schwer tun, solche Sicherheiten aufzugeben. Oberflächlich sind das Kleinigkeiten. Soziale Verunsicherungen, die sich sicherlich mit der Zeit einspielen werden. Unter der Oberfläche fallen jedoch sicher geglaubte Begegnungen weg, die erst wieder neu geschaffen werden müssen. Damit wird überdeutlich, dass das Thema Beziehungsarbeit und Mitarbeiterbindung ganz nach oben sollte auf die Agenden moderner Unternehmen.

Warum kündigen gute Mitarbeitende?

Mit dieser Frage sollten sich Unternehmen in Zukunft noch mehr als bislang beschäftigen. Schauen wir uns die Ergebnisse aus diversen aktuellen Studien an, kristallisieren sich drei zentrale Hotspots für Kündigungen zusammenfassen: Führung,  Arbeitsbedingungen und -kultur sowie persönliche Möglichkeiten der Weiterbildung:

1. Die Führungskraft als Dreh- und Angelpunkt der Mitarbeiterbindung

Kündigungen hängen oft mit den direkten Vorgesetzten zusammen. Für viele Mitarbeitende spielt das Unternehmen, bei dem sie angestellt sind, lediglich in der Bewerbung eine wichtige Rolle. Anschließend hängt ihre Arbeitszufriedenheit mehr oder weniger direkt von dem Klima in ihrem Team oder ihrer Abteilung und damit indirekt von der Team- oder Abteilungsleitung ab, die die Kultur im Team oder der Abteilung nachhaltig prägt. Führung bekommt damit eine zentrale Bedeutung für die Mitarbeiterbindung.

Typische Fragen, die sich Mitarbeitenden kurz vor einer Kündigung stellen, lauten:

  • Ist meine Führungskraft ein Vorbild für mich?
  • Ist sie verlässlich und glaubwürdig?
  • Fühle ich mich ernst genommen?
  • Finde ich ein offenes Ohr für persönliche Anliegen und berufliche Ideen?
  • Stellt sich meine Führungskraft bei Fehlern hinter mich?
  • Steht sie gegen Widerstände von außen für die Abteilung oder das Team ein, wenn es hart auf hart kommt?
  • Wird konstruktive Kritik wertgeschätzt?

2. Arbeitsbedingungen und -kultur

  • Werden Ideen von mir im Team wertgeschätzt?
  • Bekomme ich regelmäßig ein Dankeschön für meine Leistung und meinen Einsatz?
  • Gehören Erfolge mir oder dem Team und nicht der Führungskraft?
  • Fühle ich mich regelmäßig überlastet? Es ist verlockend, gute Leute härter arbeiten zu lassen und damit so lange zu überlasten, bis sie kündigen.
  • Kann ich Beruf und Privatleben gut vereinbaren und wird dies im Unternehmen anerkannt, wenn ich eine gute Work-Life-Balance anstrebe?

3. Persönliche Forderung, Förderung und Weiterentwicklung

  • Habe ich das Gefühl am richtigen Platz eingesetzt zu sein?
  • Finde ich Gleichgesinnte, mit denen ich auf Augenhöhe diskutieren und arbeiten kann? Oder werde ich von den Kolleginnen und Kollegen aufgrund deren Einstellung demotiviert?
  • Wird bei uns nach Leistung oder nach Beziehung befördert?
  • Werden meine Talente erkannt und anerkannt?
  • Werde ich in der täglichen Arbeit herausgefordert? Gibt es genügend Freiräume und Unterstützung, um eigene Wege zu gehen und Fehler zu riskieren?
  • Habe ich die Möglichkeit, mich beruflich und persönlich weiter zu entwickeln?

Mitarbeiterbindung statt Neurekrutierung

Neurekrutierungen kosten Zeit, Geld und Nerven. Stellenanzeigen müssen geschaltet oder aktiv auf die Suche in digitalen Netzwerken gegangen werden. Die Testverfahren sind je nach Größe und Anspruch des Unternehmens unterschiedlich komplex, Vorstellungsgespräche sind aufwändig, insbesondere wenn sie mehrstufig ablaufen und können zu Fehlentscheidungen führen. Das vorhandene Wissen geht verloren. Und bis ein Mitarbeitender perfekt eingearbeitet ist und ins Team passt, kann ein halbes Jahr vergehen. Nicht auszudenken, wenn sich nach der Probezeit herausstellt, dass die eingestellte Person doch nicht optimal auf die Stelle passt.

Tatsächlich wäre es erhellend, die Kosten einer Neueinstellung dem Aufwand von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen gegenüberzustellen. Mit Sicherheit sind die Methoden zur Mitarbeiterbindung langfristig günstiger als Neueinstellungen, zumal es sich hierbei meist um sehr einfache Veränderungen geht: Ein wenig mehr Vertrauen, öfter mal ein Danke, Respekt und Wertschätzung der Leistung von der Führungskraft und am Rande ein paar Teambildungsmaßnahmen, die auch noch Spaß machen.

Daher sollten Neurekrutierungen tunlichst vermieden werden. Der aktuelle Zeitgeist gibt zwar (noch) vor, dass Karrierewillige alle paar Jahre den Job wechseln sollten. Der Wind dreht sie jedoch bereits wieder. Offensichtlich sind der Generation Z (geboren Ende der 90er) Werte wie Sicherheit und Stabilität wieder wichtiger als den Generationen X und Y. Dies zeigt sich in Präferenzen für eine gute Bindung zur Führungskraft, einem unbefristeten Arbeitsvertrag, klare Strukturen, Verantwortlichkeiten und Hierarchien im Job und eine deutliche Trennung von Beruf und Privatleben durch geregelte Arbeitszeiten. Die Arbeit im  Homeoffice kommt bei den ganz Jungen tatsächlich und für viele überraschend weniger gut an, wie sich in einer Umfrage von  Haufe nachlesen lässt.

Den Jungen ist zwar die Flexibilität in der Arbeit immer noch wichtig. Dieses Bedürfnis muss jedoch nicht automatisch mit einem Jobwechsel verbunden sein. Die Mitarbeiterbindung wird also in Zukunft auf einen Zeitgeist treffen, der wieder mehr Wert auf Kontinuität und Bindung legt.


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Weitere Themen rund um „New Work“ beschäftigen Michael Hübler auch in seinen  Büchern.

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9

 Die Führungskraft als Krisenmanager
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 Gesellschaftliche Konflikte in der Corona-Krise
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ISBN 978-3-96186-047-0