25. Juni 2020 | Hüblers Bunker-Chroniken

New Work zwischen Agilität, Digitalisierung, Selbst- und Mitbestimmung und Menschlichkeit

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich „zu viel“ Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Die vier Säulen von New Work

Milliardenschwere Hilfspakete auf der einen Seite, Kurzarbeit und eine drohende Arbeitslosigkeit auf der anderen Seite. Viele Menschen beschäftigen sich aktuell mit der Frage, wie es weitergeht. Ich bin ich kein Wirtschaftsexperte. Aber als Führungstrainer mit einem Blick für die Psychologie des Menschen mache natürlich auch ich mir Gedanken darüber, wie es mit Unternehmen nach der Krise weitergeht. Dazu habe ich mir ein paar neue Gedanken zu den vier Eckpfeilern meines Buches  New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil gemacht: Agilität, Digitalisierung, Selbst- und Mitbestimmung und Menschlichkeit. Dass sich dabei mehr Fragen als Antworten ergeben ist der noch ungewissen Zukunft geschuldet. Dennoch sind es genau diese Fragen, denen sich Unternehmen aktuell stellen müssen: Welchen Einfluss nimmt die aktuelle Krise auf die vier Säulen von New Work?

Agilität als Credo einer fortschrittsgläubigen Welt

Vor der Krise galt Agilität als Rezept für oder gegen beinahe alles, insbesondere im Teamkontext, wenn wir an Scrum denken. Durch die Krise bekam diese Denke einer schnellen Reaktion auf Kundenwünsche und damit einer immer kürzeren Produktionszeit einen erheblichen Dämpfer. Nicht nur rein faktisch, weil manche Maschinen stillstanden und dies teils immer noch tun, sondern auch als mentales Modell. Brauchen wir wirklich eine Welt, in der Produktionszyklen immer kürzer werden und der Mensch beinahe rund um die Uhr erreichbar sein muss, wenn der Kunde ruft?

Dabei liegt genau dieses „Höher, Schnelle, Weiter“ in der Natur des Menschen. Man könnte sagen: Der Mensch denkt in Problemen. Er hält ungelöste Situationen kaum aus. Dies ist neurobiologisch in uns angelegt, was sich leicht an der Empfindung verdeutlichen lässt, die wir haben, wenn wir eine Aufgabe am Abend eines Arbeitstags nicht erledigen konnten oder andererseits ein großes Projektziel erreicht haben.

Deshalb wollen wir immer weiter. Neues entdecken. Etwas ausprobieren. Eben: Im weitesten Sinne Probleme lösen. Dieses Weiterkommen macht dem Gros der Menschen Spaß. Es treibt uns an. Deshalb war es letztlich unvermeidbar, irgendwann einmal zur Agilität zu kommen. Dabei impliziert der Begriff der Agilität den Begriff der Adaptivität: Wir stoßen als Unternehmen, Team oder Einzelperson auf eine problematische Situation, die gelöst werden will. Also werkelt manweiter und weiter und hat nun, dank der Digitalisierung auch die Möglichkeit dazu, immer und überall zu arbeiten und damit die Agilitätsschraube weiter und weiterzudrehen.

Aus diesem Grund werden viele Firmen nach der Krise ein kleines Wirtschaftswunder erleben. Während manche bürokratische Schranken wegfielen, weil es gar nicht anders ging, wurde bereits in der Krise eine Unmenge an Energie freigesetzt, um neue Ideen auf den Weg zu bringen. Manche Mitarbeiter scheinen geradezu darauf gewartet zu werden, in einem solchen Maße gebraucht zu werden. Masken wurden gebastelt und E-Learning-Programme entwickelt. Ich kann mir gut vorstelle, dass diese Energie nach den Lockerungen bei einigen Unternehmen anhält. Denn die Probleme haben sich schließlich nicht in Luft aufgelöst.

Die private und wirtschaftliche Welt wird jedoch eine Spaltung erleben zwischen denen, die ihre Freiheit mit den Lockerungen wieder in vollen Zügen auskosten werden, vielleicht sogar mehr denn je. Ich vermute, dass die Warnung von Jens Spahn, es im Urlaub nicht zu übertreiben, nicht von ungefähr kommt. Auf der anderen Seite gibt es jedoch Menschen, die der agilen Umtriebigkeit unserer Welt schon immer skeptisch gegenüberstanden. Menschen, die das Leben im Homeoffice genossen haben und sich nun am liebsten in ihrer kuscheligen Wabe einschließen würden, insbesondere wenn nun die hauseigenen Kinder wieder in die Schule gehen und damit endlich Ruhe im Karton einkehrt.

Interessant ist, dass diese Skeptiker unserer agilen Welt in der Krise endlich einmal Recht bekamen. Unsere Welt wurde angehalten. Wie wird es sich anfühlen, nun wieder in die Hektik der Welt einzusteigen und auf all die wuseligen Menschen zu treffen, die es gar nicht erwarten können, wieder so richtig loszulegen?

Als Mediator muss ich natürlich sagen, dass beide recht haben, sofern man so etwas überhaupt behaupten kann. Es ist sinnvoll, zu Hause zu bleiben und die verstopften Autobahnen und damit auch die Umwelt zu entlasten. Es ist ebenso sinnvoll, unter Menschen zu gehen und sich statt über einen schwarzen Kasten spürbar von Angesicht zu Angesicht zu unterhalten. Und die gemeinsame Arbeit in einem Scrum-Team ist nunmal eine coole Sache.

Ob ein Unternehmen den sozialen Frieden in seiner Belegschaft bewahrt, hängt stark davon ab, wie es in Zukunft die Balance zwischen agilen und manchmal überagilen Vorgehensweisen und einem skeptisch-bewahrenden Verhalten hinbekommt, wenn es darum geht, neue Innovationen auf den Weg zu bringen.

Wie also wollen sich Unternehmen nach der Krise positionieren? Möglichst schnell alles aufholen, was versäumt wurde? So agil wie möglich? Oder mit Bedacht vorgehen?

Die Digitalisierung als Agilitätsturbo

Das spannende an der Corona-Krise ist, dass viele Dinge plötzlich funktionierten, die zuvor undenkbar erschienen. Wenn sich dieses Learning by doing fortsetzt, könnte es nach der Krise tatsächlich für viele Firmen zu einem enormen Kreativitäts- und Produktionsschub kommen, während sich gerade in Deutschland zuvor viele Unternehmen mit ihrem Perfektionismus und ihrer Bürokratie selbst im Weg standen.

Die Digitalisierung als Treiber zwingt uns, uns mit Themen auseinanderzusetzen, die wir als lange bearbeitet ansahen. Zum Beispiel die Beschäftigung mit unserem Menschenbild. Gehen wir davon aus, dass der Mensch grundsätzlich gut und fleißig ist, können wir ihn innerhalb bestimmter Grenzen auch im Homeoffice laufen lassen, um weit entfernt vom direkten Zugriff seiner Führungskraft autonom-agile Entscheidungen zu treffen. Mit einem negativen Menschenbild im Hinterkopf wird uns das schwerfallen. Es bleibt spannend, inwiefern sich dieses Menschenbild im Rahmen der Corona-Krise verändert hat oder bestätigt wurde.

Wir kommen nicht umhin, diese Themen im Zuge der Digitalisierung gezwungermaßen grundlegend und radikal anzugehen. Kein Wunder, dass die Digitalisierung bereits vor Corona als bedrohlich galt. Sie verändert nicht nur Prozesse, sondern ebenso Strukturen, Denkweisen und Haltungen. Ein „Weiter so, wenn auch ein wenig anders“ wird nach der Krise nicht funktionieren, um mit zukünftigen Herausforderungen umzugehen. Eine Lern- oder Wissensmanagementplattform lässt sich ohne Vertrauenskultur einrichten – genutzt wird sie nur bedingt. Wir brauchen offensichtlich nicht nur in unserem privaten Alltag, sondern auch im Beruflichen eine neue Normalität.

Auch hier bahnt sich eine Spaltung an zwischen den Mitarbeitern, die keine Nähe brauchen  und denen, die unter der Distanz zu den Kollegen leiden. Es mag sein, dass dies auch ein Alterskonflikt ist. Es ist jedoch definitiv ein Persönlichkeitsthema. Vor kurzem erhielt ich eine Mail von einer Autistin, die dankbar dafür ist, bis auf Weiteres hochoffiziell im Homeoffice bleiben zu dürfen. Mein erster Gedanke war: Großartig! Für in welcher Hinsicht auch immer gehandicapte Menschen sind das Homeoffice und damit die digitale Zusammenarbeit eine wunderbare Sache. Mein zweiter Gedanke war – wie so oft – skeptisch: Ist es wirklich gut, wenn Mitarbeiter, die sich ohnehin schwer mit Kontakten tun, in ihren  Gewohnheiten unterstützt werden? Oder besitzt ein Unternehmen nicht auch die soziale Verantwortung, gerade diese Menschen in ein Präsenzteam zu integrieren?

Letztlich wird sich jedes Unternehmen, in dem in der Krise die Belegschaft weitgehend im Homeoffice war, überlegen müssen, anhand welcher Entscheidungskriterien es welchen Mitarbeiter im Homeoffice belässt und wie oft Präsenztreffen stattfinden sollen. Mögliche Kriterien bzw. Fragen dazu lauten:

  1. Ist die Teambindung vorhanden, damit möglichst wenige Missverständnisse und Konflikte über die Distanz entstehen?
  2. Lassen sich die Aufgaben von zu Hause aus erledigen oder braucht es einen kreativen Austausch im Team?
  3. Reichen die persönlichen Kompetenzen aus, um auf sich gestellt, mit einem guten Selbstmanagement voranzukommen?

Selbst- und Mitbestimmung

Während die Agilitätswelle vor der Krise dazu führte, dass Teams selbstständig Entscheidungen treffen mussten, um schneller auf Kundenwünsche zu reagieren, sorgte die Krise dafür, dass über die Distanz nun auch jeder einzelne Mitarbeiter autonomer werden musste. Damit wurde der Weg für Modelle geebnet, die wir bereits aus dem agilen Management für Teams kennen und die nun für viele andere Bereiche, die zuvor noch zögerten, passend sind. Dabei bedeutet Agilität nicht nur, schneller zu werden, sondern beinhaltet gleichzeitig – der Schnelligkeit wegen – den Mitarbeitern mehr Mitbestimmung zuzubilligen und Eigeninitiative zu fordern.

Das agile Führungs-Framework der Objectives & Keyresults – kurz OKR – das ich an dieser Stelle vorstellen möchte, unterstützt genau dieses Bestreben und folgt dabei einem einfachen System:

  1. Große Ziele, beispielsweise Jahresziele, werden vom Management definiert.
  2. Führungskräfte setzen sich dazu ihre eigenen, passenden Ziele und machen diese für die Mitarbeiter transparent.
  3. Die Teams oder einzelne Mitarbeiter nehmen die Ziele ihrer Führungskraft wahr und setzen sich für ihre Bereiche entsprechende eigene Teilziele.
  4. Diese Teilziele werden in regelmäßigen wöchentlichen und monatlichen Zeitzyklen überprüft, worauf eine Nachjustierung möglich ist.

Eine Sanktionierung aufgrund einer Zielverfehlung gibt es nicht. Führungkraft und Team dienen lediglich als Feedbackgeber zur Verbesserung der Strategien oder zur Anpassung unpassender Teilziele. Das ganze System wird häufig grafisch als Organigramm dargestellt. An einem simplen Beispiel:

  • Das Management einer Feinkostladenkette definiert ihren Unternehmenszweck wie folgt: Wir sind ein wenig teurer, bieten jedoch exklusive und leckere Essenswaren an, mit Sonderangeboten, die sich ab und an auch der normale Verbraucher leisten kann. In Zeiten, in denen die Menschen vermehrt selbst kochen und weniger essen gehen, gilt es, sich auch mal einmal pro Woche was Besonderes zu gönnen.
  • Die Führungsriege der Standorte leitet daraus die Ziele ab, zusätzlich zum Standardangebot, regelmäßig wechselnde Angebote zu erstellen, die auch für Normalsterbliche erschwinglich sind. Sie erstellen dazu eine wöchentliche Auswahl an Fleisch-, Fisch-, Käsesorten etc., die speziell im Internet beworben wird.
  • Die Mitarbeiter an der Theke denken sich aufgrund der Wochenangebote Menüs und Lieblingsrezepte aus, die einfach gelingen, um den Kunden die Entscheidung leichter zu machen. Am besten kochen sie die Rezepte selber nach, um beim Verkauf davon zu berichten, auf was zu achten ist. Die Rezepte werden zusätzlich ins Internet gestellt. Manche Mitarbeiter konzentrieren sich dabei auf Fleisch-, andere auf Fischgerichte oder die Auswahl an Käse- in Kombination zu Weinsorten.

Nochmal: Im OKR werden lediglich die Managementziele vorgegeben. Das Ziel der Wochenangebote geht auf eine Idee der Regionalleitungen zurück. Es wird zwar logisch von der Ansage „Exklusives Essen für Normalbürger“ abgeleitet. Es könnte jedoch auch, sollte es sich als Flop herausstellen, zu anderen oder weiteren Zielen kommen. Auch werdem die Mitarbeiter nicht gezwungen, die Rezepte nachzukochen. Ob sich die Idee der Weitergabe persönlicher Erfahrungen auszahlt, muss der Kunde entscheiden. Sollte es nicht funktionieren, werden die Mitarbeiter diese Idee auch wieder fallen lassen.

So einfach die Vorgehensweise durch die transparenten Ziele im OKR ist, so durchschlagend kann sie für die Demokratisierung eines Unternehmens sein. Neben dem Prinzip der Transparenz gilt jedoch das Prinzip des Vertrauens als Grundbedingung für das Gelingen von OKR.

Im Grunde genommen ließe sich mit einer Führung auf Distanz gar nicht anders führen als mithilfe eines solchen System: „Ich habe das vor. Was nimmst du dir diese Woche vor? … Gut, dann lass uns Ende der Woche besprechen, wie weit du gekommen bist. Wenn du vorher Hilfe brauchst, können wir gerne telefonieren.“

Die Mitarbeiter hatten damit eine Menge Freiräume. Manche werden sie genutzt haben, andere weniger. Die Struktur-Chaoten werden sich freuen, wieder enger geführt zu werden. Was ist jedoch mit den Freiheitsliebenden? Wer einmal realisierte, wie schnell er vorankommen kann, wenn er nicht gestört wird und sein eigener Herr ist, mag diese Freiheit ungern wieder aufgeben. Und wer nun wieder weniger selbst bestimmen darf, wird mindestens innerlich rebellieren. Auch dieses Thema gilt es anzugehen.

Menschlichkeit, Nähe und Effizienz

Manche Mitarbeiter werden die gute alte Zeit zurücksehnen, in der auch mal ganz uneffizient in der Teeküche getratscht wird. Andere freuen sich, sich von den Fesseln von Gruppenkonventionen befreit zu haben. Sie bleiben lieber am Heimarbeitsplatz bleiben, sofern sie bei einem Unternehmen arbeiten, das ähnlich wie Twitter ein agil-mobiles Arbeiten bis ans Lebensende garantiert. Nicht jeder mag die Nähe eines engen Teams. Auch inwieweit sich die Menschen an ihr neues Dasein als Einzelunternehmer im Unternehmen mit Videokonferenzen gewöhnen, wird sich zeigen. Noch vor kurzem reduzierte IBM seine Heimarbeitsplätze, weil die Kreativität des Unternehmens merklich sank. Nun wurden sie wieder hochgefahren. Es gilt wie so oft im Leben, ein gutes Mittelmaß zu finden.

Vieles, was uns die Digitalisierung bringt, erleichtert unser Leben: Weniger Zeit auf der Autobahn oder im Flugzeug, mehr Zeit für die Kinder. Vielleicht steht damit grundsätzlich die Frage im Raum, ob wir nicht alle unsere Arbeitszeiten kürzen sollten, um mehr Zeit für das Private zu haben. Diese Zeit sollte jedoch gut genutzt werden, vielleicht mit einem Ehrenamt, wenn die Kinder aus dem Haus sind, damit die Menschen nicht noch mehr konsumieren, sondern ihrem Leben auch jenseits der Arbeit einen Sinn verleihen.

Gleichzeitig ist der Mensch ein soziales Wesen, das nicht dafür geschaffen ist, in einer Wabe zu leben und lediglich digital zu kommunizieren. Er braucht den ganzheitlichen Austausch mit anderen. So effizient die digitale Kommunikation auch ist, fehlt ihr doch der wohlttuende Leerlauf des Small Talks, das mehrdeutige Scherzen und die ganzheitliche Wahrnehmung des Gegenübers. Symbolhaftes Zeugnis dieser Tatsache ist die Schwierigkeit von Führungskräften, die Sorgen der Mitarbeiter während der Krise zu erfragen. Kaum jemand anwortet darauf.

Die Digitalisierung erzeugt eine Ferne, die manche Themen von Beginn an unterdrückt. Während das normal-analoge Muster impliziert, sich auf die Frage nach Sorgen eventuell zu öffnen, worauf der Fragende neben einigen hoffnungsvollen Worten je nach Beziehung dem Gegenüber auf die Schulter klopft, um ihn mit einem „Es wird schon wieder“ versucht zu stabilieren, ihn in den Arm nimmt oder ihm eine Weile still beisteht, ist all das im digital-effizienten Modus undenkbar. Kein Wunder, dass die Digitalisierung als Treiber der Agilität gilt. In einer Videokonferenz still zu sein ist seltsam. Wer sich im Analogen still gegenübersteht, nimmt zumindest den Körper des anderen war. Dieses Beieinander-Verweilen lässt sich besser aushalten als komplette Stille.

Bereits vor der Krise gab es kaum eine Konferenz zum Thema Digitalisierung ohne das Gegenthema der Menschlichkeit. Nun, im Zeichen eines „social distancing“ drängt sich umso mehr die Frage auf, wie es mit unserer Menschlichkeit und dem Bedürfnis nach Nähe bestellt ist. So traurig es ist, dass viele Menschen sich lange Zeit nicht echt, das heißt ohne Bildschirm dazwischen, sehen konnten, ist es doch schön zu hören, dass man sich vermisst hat und sich freut, sich endlich einmal wieder gegenüberzustehen. Und vielleicht entdeckt man den einen oder anderen Kollegen mit neuen Augen. Denn manchmal kann die Distanz zueinander, das wissen Eltern und Kinder genauso wie Eheparter, richtiggehend heilsam sein.

Dabei dürfen wir eines nicht vergessen: Der Mensch braucht vier bis sechs Wochen, um sich auf eine neue Situation einzustellen. Es ist durchaus möglich, dass wir unseren Kollegen diese Zeit gönnen sollten, bis wir uns wieder aneinander gewöhnt haben.


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Dranbleiben!

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

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