4. Juni 2020 | Hüblers Bunker-Chroniken

Zurück am Arbeitsplatz nach der Krise

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich „zu viel“ Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die  Hübler Bunker-Chroniken.

Zurück am Arbeitsplatz – warum Führungskräfte gerade jetzt emotionale Kompetenzen brauchen

Der Countdown läuft …

Viele Mitarbeiter, die bisher in Kurzarbeit waren oder im Homeoffice arbeiteten, kehren aktuell an ihre Arbeitsplätze zurück – mit einer Mischung aus Sorgen und Hoffnung. Das Verrückte daran ist häufig, dass sie andere Erlebnisse hatten als Führungskräfte, die noch vor Ort waren oder alle Hände voll zu tun hatten. Wer beschäftigt war, hatte meist weder Anlass noch Zeit, sich Sorgen zu machen. Wer jedoch zuhause saß, alleine oder mit Kindern bei der Heimbeschulung, bekam täglich seine Dosis Horror-Nachrichten und hatte genug Zeit, sich eine Menge Gedanken zu machen:

  • über den eigenen Arbeitsplatz und die eigene berufliche Zukunft,
  • über mittel- und langfristige Veränderungen am Arbeitsplatz,
  • darüber, ob die Kinder noch in der Schule mitkommen,
  • über physisch oder psychisch kranke oder gefährdete Mitmenschen,
  • darüber, dass die eigenen Eltern aus Angst vor Corona nicht mehr zum Arzt gehen oder anstehende Operationen verschoben wurden und
  • vielleicht auch über den letzten Streit mit dem Partner.

Die aktuelle Corona-Krise war vor allem im April für viele Menschen eine Ausnahmesituation, auf die sie emotional sehr verschieden reagierten. Die einen gerieten, etwa aufgrund der Schreckensbilder aus italienischen Kliniken oder aus Brasilien, in Panik und fürchteten um ihr Leben. Andere machten sich sorgen über einen Rechtsruck. Wieder andere um die Kollateralschäden der Maßnahmen. Während eine letzte Gruppe die Nachrichten im Vertrauen auf die Regierung und die Wissenschafler weitgehend ignorierte, um die erzwungene Auszeit und das schöne Frühlingswetter so gut es ging zu genießen.

Damit ergaben sich ganz unterschiedliche Erlebniswelten – von sorglos bis aufgewühlt, von entspannt bis zutiefst beunruhigt und von Existenzängsten verfolgt.

Die Sicht der Fürungskräfte

Führungskräfte wurden mit diesen Gefühlsextremen ihrer Mitarbeiter*innen nur bedingt konfrontiert, während alle in Kurzarbeit oder im Homeoffice waren. Auf die Nachfrage per Videokonferenz, wie es den Mitarbeitern geht, ernteten sie meist ein Schulterzucken. „Wie soll es einem schon gehen, bei all den Nachrichten, einer ungewissen Zukunft und nörgelnden Kindern im Hintergrund? Soll ich das ernsthaft hier per Videobotschaft vor allen anderen Kollegen und Kolleginnen äußern?“ Als Seminarleiter machte ich selbst die Erfahrung, dass erst in Einzelgesprächen, zum Beispiel in Pausen, wenn sich ein Teilnehmer früher als die anderen in die Videokonferenz einloggt, tiefere Gespräche über die aktuelle Situation ergaben. Es ist also nicht ausgeschlossen, dass per Video Sorgen ausgetauscht werden, jedoch nicht auf offener Bühne.

Nun jedoch kehren viele Mitarbeiter*innen an ihre normalen Arbeitsstätten im Unternehmen zurück – meist, wie dargestellt, in sehr unterschiedlichen Gemütsverfassungen. Während sich manche freuen, dass es endlich wieder losgeht und die man die alten Kollegen zumindest wieder sieht – mit dem Schulterklopfen warten wir noch ein wenig – kommen andere mit gemischten Gefühlen:

  • Bin ich hier wirklich sicher?
  • Wie wird die neue Normalität aussehen, wenn wir uns am liebsten die Hand schütteln oder umarmen wollen?
  • Wie gehen wir damit um, wenn ein Kollege davon erzählt, dass Bill Gates uns alle einen Chip implantieren will?

Ist eine gute Aufarbeitung dieser für manche Mitarbeiter*innen schwierigen Zeit möglich, wenn wir uns nicht nahe kommen dürfen? Wenn ein guter Kollege weint, weil seine Eltern gestorben sind, würden wir ihn alt-normalerweise in den Arm nehmen. Und jetzt? Jetzt müssen wir abwägen, was wichtiger ist: Die Menschlichkeit oder das Risiko vermeiden, das Virus weiterzugeben? Damit wird ein natürliches menschliches Muster durchbrochen: Weinen, Trösten. Ist nur noch der Fernkontakt übrig, besteht die Gefahr, dass die Frage „Wie geht es dir?“ entweder nicht ernst gemeint sein kann oder nicht ernst genommen wird. Damit befinden wir uns in einem Gewissenskonflikt. Interessanterweise gibt es beispielsweise im Umgang mit Kindern unterschiedliche offizielle Anweisungen: Während das Bildungsministerium Abstand propagiert, ist laut dem Familienministerium ein Trösten durchaus erlaubt. Egal wie wir uns entscheiden – vielleicht auch immer wieder neu –, es bleibt seltsam.

Warum Gefühle einen schwierigen Stand in Unternehmen haben

Der Lockdown ist für uns alle eine komplett neue Erfahrung, auf die jeder Mensch anders reagiert. Laut Studien hatten Ende März etwa 60 % der Menschen große Angst vor dem Virus. Diese Quote ging zwar spätestens Anfang Mai auf etwa 43 % runter. Zwischenzeitlich stieg jedoch die Quote der Menschen, die mehr Angst vor den Schäden der Maßnahmen hatten als vor dem Virus, auf etwa 30 % an. Diese litten beispielsweise daran, einen geliebten Menschen nicht mehr im Pflegeheim besuchen zu dürfen. Oder sie hatten Angst davor, dass ein Elternteil im Falle eines Herzstillstands aufgrund der Ansteckungsgefahr mit Corona nicht mehr beatmet werden darf. Hinzu kommen die täglichen Konkursmeldungen in den Medien. Angst, Sorgen oder Bedenken wurden damit zu einem alltäglichen Begleiter der Menschen im Homeoffice.

Angst ist ein unangenehmes Gefühl der Enge und Schwäche. Deshalb zeigt man sie ungern – noch dazu vermeintlich Fremden, die man schon seit Monaten nicht mehr gesehen hat. Stattdessen wird die Angst häufig hinter einer Fassade des Ärgers oder der Coolness versteckt.

Führungskräfte sollten sich darauf einstellen, dass ihre Mitarbeiter nach dem Lockdown emotional sensibler als in der Vor-Corona-Zeit reagieren, ihre wahren Gefühle jedoch nicht unmittelbar zeigen. Gefühle zu zeigen ist in den meisten Firmen ohnehin ein schwieriges Thema und wird schnell mit persönlicher Schwäche und Irrationalität in Verbindung gebracht. Dass Gefühle nicht automatisch unlogisch sein müssen, sondern in gewissen Maßen eine sehr sinnvolle Reaktion sind – so wie es in der aktuellen Situation normal ist, Angst zu empfinden –, wird dabei oftmals nicht erkannt. Wenn jemand Emotionen wie Bedenken oder Sorgen äußert, fallen manchmal sogar plumpe Sprüche wie „Sei kein Mädchen“, „Heul halt“, „Sind wir heute ein wenig dünnhäutig?“ oder „Wer nichts wagt, der nichts gewinnt.“

Beispiel Hillary Clinton

Auch vermeintlich wohlmeinende Reaktionen wie „Nun bleiben Sie mal sachlich“ machen es oftmals nicht besser. Das Schlimmste, was einem Menschen auf der Karriereleiter nach oben passieren kann, ist vermutlich als hysterisch abgestempelt zu werden. Vielleicht erinnern Sie sich an das Foto von Hillary Clinton bei der Ermordung von Bin Laden 2011. Clinton verdeckte mit einer Hand ihren Mund und machte damit mindestens eine hohe Anspannung deutlich, während die anwesenden Männer cool blieben. Das Bild wurde daraufhin in den Medien heiß diskutiert: „Ist Clinton souverän genug? Und eiskalt, wenn es darauf ankommt?“

Die Tatsache, dass ein Mitarbeiter Gefühle zeigt, wird leider häufig als Legitimation genutzt, sich mit seinem Anliegen nicht ernsthaft befassen zu müssen. Denn Gefühle sind – nicht nur im Fall Clintons – mimikgewordene Bedenkenträger, die insbesondere in schwierigen Entscheidungen ungern gesehen werden. Denn dann müssten wir darauf eingehen und unsere Entscheidungen noch einmal überdenken.

Leider fehlt in vielen Unternehmen die Unterscheidung zwischen einer normalen emotionalen Reaktion und übertriebenen Gefühlsduseleien. Bei einer wichtigen Entscheidung Angst zu empfinden, schärft die Sinne für Fehler. Bricht jemand beim Anblick eines Katzenvideos in Tränen aus, steht das auf einem ganz anderen Blatt.

Deshalb sind Mitarbeiter in der Regel bemüht, am Arbeitsplatz wenig emotionale Betroffenheit zu zeigen. Stattdessen verbergen viele ihre Empfindungen hinter vermeintlich rationalen Argumenten, um schwierige Diskussionen zu vermeiden.

Alternativ dazu ist es auch möglich, dass die angesprochene Sensibilität Ihrer Mitarbeiter*innen in eine Gereiztheit umschlägt. Angst wird, wie gesagt, selten geäußert. Wut und eine aggressive Durchsetzung jedoch stehen auch in Unternehmen für Stärke und ein gutes Durchhaltevermögen. Somit wäre es nicht verwunderlich, wenn einige Menschen (ähnlich wie in den sozialen Netzwerken) in den nächsten Wochen gereizter und aggressiver sind als zuvor.

Wie Führungskräfte emotional kompetent mit Gefühlen umgehen

Umso schwerer fällt es, in der aktuellen Lage angemessen mit Gefühlen umzugehen, da diese meist wesentlich heftiger und persönlicher sein können als in normalen Zeiten.
Führungskräfte müssen daher gerade jetzt in der Lage sein, Gefühle zu erkennen, gut einzuordnen und angemessen auf sie zu reagieren.

Die eigene Selbstwahrnehmung klären

Im Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter ist es zunächst unabdingbar, seine eigenen Emotionen zu klären und sich als Führungskraft zu fragen, wie ich mit den Ängsten und Sorgen der Mitarbeiter umgehen will und kann. Es geht hier nicht darum, zum besten Kumpel zu mutieren und gemeinsam zu weinen. Führungskräfte sollten auch in der jetzigen Zeit nicht komplett auf einer Ebene mit den Mitarbeitern stehen. Schließlich können sie einen Menschen, der sich Sorgen macht, nur gut begleiten und ihm zuhören, wenn sie selbst ihre Ängste und Sorgen im Griff haben. Die eigenen Bedenken zu äußern, ist wertvoll für Mitarbeiter, weil sie damit erkennen, dass ihr Chef ebenso aus Fleisch und Blut besteht. Zu viele Bedenken sind hinderlich.

Es zeugt von einer großen Führungsreife, in einer Balance aus der Äußerung eigenen emotionalen Erlebens und einer pragmatischen Selbstregulation mit den Mitarbeitern in Kontakt zu treten.

Gefühle anerkennen, ansprechen und Gesprächsangebote machen

Nun gilt es, zu akzeptieren, dass Ihr Mitarbeiter ein bestimmtes Gefühl hat und dies auch zu zeigen. Ängste haben ihre Berechtigung und schützen davor, unnötige Risiken einzugehen. Sie sollten angesprochen werden dürfen und keinesfalls bagatellisiert werden. Lieber Mitarbeiter: „Ich erkenne, dass da etwas anders ist bei dir. Wenn du darüber sprechen willst, steht meine Tür für dich jederzeit offen.“

Dieses „anders“ kann auch eine ungewöhnliche Stille sein. Es ist nicht ungewöhnlich, wenn Menschen sich aufgrund eines Schockerlebnisses immer mehr in sich zurückziehen.

Gefühlsausdrücke richtig einzuordnen im Sinne eines Mimiken lesens würde hier den Rahmen sprengen. Grundsätzlich gilt jedoch die Regel: Alles, was stark von der Normalität abweicht, sollte ich als Führungskraft ansprechen. Dabei wäre es freilich grundverkehrt, inquisitorisch vorzugehen. Angebote für ein Gespräch unter vier Augen sind jedoch immer wert- und sinnvoll. Viele Mitarbeiter werden dieses Angebot ausschlagen. Dennoch macht es einen enormen psychologischen Unterschied ob es ein Gesprächsangebot gibt, das nicht genutzt wird oder ob es keines gibt. Alleine das Vorhandensein dieses Angebotes erhöht die Resilienz des Mitarbeiters. Er könnte jederzeit kommen, hat es jedoch selbst in der Hand, ob er es tut oder nicht. Das Gesprächsangebot wirkt damit wie ein Sicherheitsnetz.

Sie sollten sich als Führungskraft bewusst machen, dass sich hinter den Emotionen und Ängsten ihrer Mitarbeiter individuelle Wünsche und Werte, Interessen und Erfahrungen verbergen. Auch um diesbezügliche Fehleinschätzungen zu vermeiden, ist es immer hilfreich, ein offenes Angebot auszusprechen und dem Mitarbeiter die Kontrolle zu überlassen, ob er die Hilfe annehmen möchte. Wir dürfen dabei eines nicht vergessen: Angst zu haben oder sich Sorgen zu machen, signalisiert tatsächlich eine persönliche, wenn auch in der aktuellen Situation sehr verständliche Schwäche. Hilfe anzunehmen verdeutlicht nun noch mehr persönliche Schwäche. Wundern Sie sich daher nicht, wenn Ihre Gesprächs- und Hilfsangebote regelmäßig von den Mitarbeitern abgelehnt werden.

Sie sollten sich ebenso nicht darüber wundern, dass Sie nach dem Lockdown mit Kollegen konfrontiert werden, die sie zuvor komplett anders einschätzten. Während früher souveräne Menschen plötzlich in Panik verfallen, wachsen andere zuvor „stille Mäuse“ über sich hinaus. Entsprechend freuen wir uns vielleicht über die rationale Risikoabwägung von Menschen, die zuvor als unterkühlt sachlich galten – während uns die Überängstlichkeit anderer nervt, die wir bisher als emotional warmherzig einschätzten. All das wird sich wieder regulieren. Dennoch bleibt ein Teil des neuen Bildes unseres Umfelds erhalten. Für manche Menschen ist dies immerhin mit einer Chance verbunden, ihr Bild in der Umwelt zu korrigieren.

Fragen stellen statt Lösungen präsentieren

Dass Emotionen geleugnet werden, wird ebenso häufig passieren. Wenn dem so ist, sollten Sie nicht darauf beharren, dass Sie etwas bei Ihrem Mitarbeiter wahrgenommen haben. Nur wenn Ihr Mitarbeiter sich auf einen Austausch einlässt, können Sie nachhaken:

  • Was meinst du genau mit …?
  • Und was daran ist besonders belastend?
  • Was bereitet dir am meisten Sorgen?
  • Was ärgert dich am meisten?
  • Oder: Was war das Schwerste daran?

Das Prinzip dieses Nachhakens beruht darauf, dem Mitarbeiter gut zuzuhören, zu erkennen, was ihn wirklich bewegt und entsprechend nachzufragen. Ein fiktives Beispiel:

Mitarbeiter: Ich mache mir Sorgen.

Führungskraft: Was macht dir am meisten Sorgen?

Mitarbeiter: Ich frage mich, wie es weitergeht?

Führungskraft: Welche Frage stellst du dir dabei konkret?

Mitarbeiter: Ob wir bei einem erneuten Lockdown wieder in Kurzarbeit gehen?

Führungskraft: Und wenn? Was wäre das Schlimmste daran?

Mitarbeiter: Ich frage mich, ob ich dann meine Familie noch ernähren kann …

Wir sehen an diesem Beispiel, dass die Führungskraft nichts anderes tut als zuzuhören und dem Mitarbeiter den Ball mit Fragen immer wieder zurückspielt.

Der Impuls von Führungskräften, nach schnellen Lösungen zu suchen, ist verständlich. In diesem Fall ist das jedoch eher hinderlich auf der Suche nach einer persönlichen Lösung für den Mitarbeiter. Zumal Führungskräfte gerade in diesen Zeiten selten wissen, wie der Ausweg aus einer solchen unklaren Lage aussieht. Sie kann jedoch, nach einer angemessen wertschätzenden Klärungsphase in eine gemeinsame Lösungssuche überleiten:

Führungskraft: Ich habe auch keine Lösung, wie du dir vorstellen kannst, da auch ich die Zukunft nicht kenne. Was kannst du jedoch für dich tun, um dich nicht verrückt zu machen?

Mitarbeiter: Ich könnte zumindest versuchen, mich jetzt auf meinen Job zu konzentrieren. Vielleicht hilft das. Es ist schon mal gut, hier zu sein und nicht mehr zuhause.

Die Bedürfnisse hinter den Emotionen ergründen

Hinter den Gefühlen, das wissen wir spätestens seit dem  Eisbergmodell von Sigmund Freud, stehen Bedürfnisse. Erst wenn Sie als Führungskraft erkennen, welche Bedürfnisse Ihre Mitarbeiter*innen leiten, sind auch langfristige Lösungen möglich.

Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter meidet alle Kontakte übervorsichtig und weigert sich vehement in eine Projektgruppe zu gehen oder Kundenkontakte zu übernehmen. Hier ist es essentiell zu klären, ob seine Angst, sich mit Corona zu infizieren, vielleicht daran liegt, dass er durch seine eigene Infektion einen Risikomenschen mit Vorerkrankung zuhause anstecken könnte.

Und wie sieht es mit einem Mitarbeiter aus, der andere Kollegen agressiv angeht, in Wirklichkeit jedoch Angst davor hat, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Sein Verhalten sieht aus, als wäre er machthungrig und rücksichtslos. In Wirklichkeit hat er vielleicht ein Bedürfnis nach Ruhe und Sicherheit nach den letzten stürmischen Monaten.

Intuitiv glauben wir, mit der Warum-Frage Bedürfnisse und Beweggründe zu klären. Die Warum-Frage führt jedoch meistens zu einem Weil-halt-Gegenimpuls:

  • Warum bist du so aggressiv?
  • Weil der es sonst nicht kapiert!

Um den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter auf den Grund zu gehen, bietet sich stattdessen die Wofür-Frage an: Wofür macht du das? Wofür handelst du so wie du es tust? Oder auch: Was willst du damit erreichen? Was bezweckst du damit?

Führungskräfte, die es in den kommenden Wochen und Monaten schaffen, den guten Draht zu ihren Mitarbeitern wiederzufinden, sich dabei selbst als Mensch zu zeigen und die Mitarbeiter in ihrem Menschlichen nicht bloß zu stellen, werden es in den folgenden Jahren mit Mitarbeitern zu tun haben, die ihre Führungskraft schätzen lernte als einen Menschen, auf den man sich verlassen und zu dem man Vertrauen haben kann.


bunker Arbeitsplatz dunkel keller

Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier. Und schon nächste Woche geht es weiter !
Dranbleiben!

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

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