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Wie man als “couragierte” Führungskraft Stärken entfesselt – ein Interview

5 Fragen an … Dirk Zupancic: Wie man als “couragierte” Führungskraft Stärken entfesselt

In seinem neuen Buch  Stärken entfesseln!, möchte Unternehmensstratege und Führungsexperte  Dirk Zupancic einer Führungskraft das nötige Rüstzeug vermitteln und mitgeben, um eine Couragierte Führungspersönlichkeit zu werden. Was er genau damit meint und wie er das erreichen will, haben wir ihn einfach gefragt.
Seine Antworten gibt es hier – in unseren “5 Fragen an …” Dirk Zupancic:

1. Wie differenzieren Sie zwischen „couragiert“ und „mutig“?

In Ihrem Buch sprechen Sie sich für das Konzept des couragierten Führens aus und verwenden dabei bewusst den Begriff „couragiert“ statt dem geläufigeren „mutig“. Die meisten würden die Begriffe synonym verwenden, doch Sie differenzieren bewusst?

Dirk Zupancic: Das ist eine gute Frage! Tatsächlich kann man “Courage” oder “couragiert” mit “Mut” oder “mutig” übersetzen, aber es gibt eben weitere Facetten, die mit “couragiert” zusammenhängen, wie zum Beispiel “Zielstrebigkeit”, “Beherztheit” und “energiegeladen” bzw. “energetisch. Und mir geht es darum, dass man zwar den Begriff “Führung” schon mit “Mut” verbindet – Führungsarbeit braucht Mut –, aber dass man es positiv besetzt. “Courage” bzw. “couragiert” kommt häufig mit einem positiven Gefühl, einem positiven Unterton daher und darauf kommt es mir an: man muss mutige Entscheidungen treffen, man muss mutig führen in bestimmten Situationen. Aber das ganze soll eine positive Attitüde sein, eine positive Eigenschaft der Führung, und nicht nur blindlings mutige Entscheidungen zu treffen. Insofern finde ich “couragiert” passender, für das, was ich aussagen möchte.

2. Wann bin ich „nur“ Führungskraft, wann avanciere ich zur „Führungspersönlichkeit“?

Sie unterscheiden in Ihrem Buch zwischen Führungskraft und Führungspersönlichkeit. Worin liegt für Sie der entscheidende Unterschied? Wann bin ich „nur“ Führungskraft, wann avanciere ich zur „Führungspersönlichkeit“?

Dirk Zupancic: Führungskraft bin ich “per Stelle”, per formaler Autorität. Wenn ich Mitarbeitende habe, die mir in dieser Stelle zugewiesen sind, dann bin ich in dieser Rolle als “Führungskraft”. Mir gefällt dieser Begriff “Kraft” noch ganz gut, weil ich ja auch gewisse Möglichkeiten habe. Aber eigentlich ist damit die Person gemeint, die eine bestimmte Stelle innehat und deshalb führen darf.

“Persönlichkeit” ist das, was einen Menschen in seiner Gesamtheit auszeichnet – seine Wirkung auf andere, seine Fähigkeiten, seine Fertigkeiten, die ganze Körpersprache. Insofern ist “Persönlichkeit” der treffendere Begriff, wenn es darum geht, eine ganzheitliche Rolle auszufüllen. Und darum geht es mir in diesem Buch. Das Buch beschreibt eben nicht nur, was man formal in der Rolle als Führungskraft zu tun hat, sondern wie ich mich als Person entwickeln kann und sollte, um möglichst Kraft zu entfalten und damit alle Mitarbeitenden mitzunehmen, zu motivieren, auch mutige Entscheidungen zu treffen. Aber das komplette Rüstzeug an “soft skills” und “hard skills”, meine Fähigkeiten, Fertigkeiten und auch meine Charaktereigenschaften machen mich als Führungspersönlichkeit aus. Deshalb dieser Begriff – sozusagen als ein Upgrade zu “Führungskraft”, die die formale Stelle innehat.

3. Bei welchem Führungstyp schütteln Sie den Kopf – im Sinne von „So zu führen geht gar nicht“?

Sie sind selbst seit vielen Jahren Führender, sind in dieser Zeit selbst vielen Führungskräften begegnet und treffen in Ihren Coachings regelmäßig auf die verschiedensten Führungstypen. Bei welchem Typ schütteln Sie den Kopf – im Sinne von „So zu führen geht gar nicht“? 

Dirk Zupancic: Wenn man jetzt so viele Jahre in Unternehmen unterwegs ist und mit so vielen Führungskräften zusammengearbeitet hat, dann kommt einem schon ziemlich viel über den Weg. Es ist jetzt sehr schwierig alle diese Facetten aufzugreifen, aber manchmal ist man schon überrascht, dass es tatsächlich noch diese “Old-style”-Führung aus dem Bauch heraus nach Gutsherren- oder Gutsdamen-Art gibt. Und da ist man schon überrascht, dass Mitarbeitende das noch mit sich machen lassen. Ich glaube auch, dass das nicht etwa so ist, dass alle Mitarbeitenden immer nach einem Umfeld suchen, wo es besonders idealtypisch in der Führung zugeht.

“Das hier ist mein Laden”

Man ist auch überrascht, wie leidensfähig Mitarbeitende manchmal sind. Wenn der Inhaber, die Inhaberin eines Unternehmens noch nie etwas über gute Führung gehört hat und sich auch eigentlich nicht in der Rolle versteht, dass sie da an sich arbeiten muss, sondern einfach sagt: “Das ist hier mein Laden und genauso führe ich den auch; da müssen die Mitarbeiter auch mit all meinen Launen und meiner Unzulänglichkeiten in meiner Führungspersönlichkeit umgehen!” Das ist schon erstaunlich, dass das immer noch geht und das gibt es.

Und ich meine, dass man das so heute nicht mehr machen sollte. Nicht nur, weil es bei den Mitarbeitenden nicht gut ankommt, sondern ich glaube auch, dass wir ein Wertegefüge als Führungskraft bzw. Führungspersönlichkeit brauchen, die sich die Frage stellt: “Wie will ich mit Menschen umgehen? Was für ein Umfeld will ich Menschen bieten?” Im Grunde genommen ist das auch eine Frage des Privilegs, das ich letztendlich habe. Denn ich hab die Chance, Menschen ein gutes Umfeld zu bieten in einer Vielzahl von Stunden, die sie in meinem Unternehmen oder in meinem Team verbringen. Darauf kommt es eigentlich an.

Aber man ist schon überrascht, wie viele Dinge man so sieht, bei denen man denkt: das sollte eigentlich heute gar nicht mehr funktionieren. Und trotzdem sind diese Menschen irgendwie in diese Führungsrolle gekommen und füllen sie manchmal erstaunlich lange aus.

4. Gibt es eine Situation aus Ihrem Führungsalltag, an die Sie sich besonders gerne erinnern?

Gibt es eine Situation aus Ihrem Führungsalltag, an die Sie sich besonders gerne erinnern, die Sie in Ihrer Überzeugung, couragiert führen zu wollen, bestärkt hat?

Dirk Zupancic: Es gibt schon sehr viele Situationen, in denen tatsächlich in der Führungsarbeit Courage und mutige Entscheidungen und Handlungen gefragt sind. Ich will mal zwei Beispiele nennen. Auf der einen Seite – fangen wir mal mit dem negativen an – ist es die schwierigste Aufgabe für Führungskräfte sich von Mitarbeitenden zu trennen. Zumeist geht dem Ganzen ein Prozess voraus; man hat die Mitarbeitenden irgendwann eingestellt, vermutlich aus guten Gründen in der Hoffnung, dass sie die Erwartungen auch erfüllen – und dann kommt irgendwann der Punkt, dass man sich trennen muss. Da sage ich immer: das sind die schwierigsten Entscheidungen für die allermeisten Führungskräfte, die ich kenne. Insbesondere für diejenigen, die es ernst nehmen und die sich als Führungspersönlichkeit einbringen.

Dann kommt dieser Moment, du musst eine Entscheidung treffen und musst sie mit Stil und einem guten Umgangston auch kommunizieren, sowohl zu der entsprechenden Person als auch ins Team. Und ich glaube, das braucht Mut, dafür gerade zu stehen. Das ist die schwierigste Entscheidung, aber es ist keiner Organisation damit gedient, wenn man Mitarbeitende “durchzieht”, die den Anforderungen nicht gerecht werden, die aus Wertegefüge oder Persönlichkeit nicht ins Team passen. Und diese Entscheidungen sind nötig.

Führungskraft stärken durch “Kabinenansprache”

Auf der anderen Seite des Kontinuums gibt es natürlich auch sehr positive Ereignisse, zum Beispiel wenn ein Unternehmen ein gutes “mission statement”, eine Strategie oder das vielzitierte “why” definiert hat. Dann muss ich auch mutig sein, mich mal vor die Leute zu stellen und in Form von einer Rede oder “Kabinenansprache” das ein bisschen zu inszenieren. Es gibt ja durchaus gute Führungskräfte, die eher introvertiert sind und die das Ganze in sich hineingekehrt machen und trotzdem gute Führungsarbeit leisten – aber ich glaube, das sind Momente, in denen du auch mal “die Bühne suchen” musst und mal eine Ansprache an das Team richten musst. Und diese Ansprache erfordert Mut, Mut zur Sprache und einen couragierten Auftritt, um das gut zu machen.

Insofern ist das die Bandbreite zwischen positiven und anspruchsvollen Themen, wie beispielsweise einer Trennung von Mitarbeitenden. Und bei all diesen Facetten zeigt sich eben, dass du dich wirklich auch mal hinstellen und für dich Entscheidungen treffen musst – und gleichzeitig auch mit der Einstellung an die Sache gehen musst, es leidenschaftlich zu vertreten. Je nach Situation – ob Bühne oder schwieriges Gespräch – braucht es dafür eben Courage.

5. Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeitenden, um deren verstecktes Potenzial zutage zu fördern?

Sie vergleichen die Mitarbeitenden in einem Unternehmen mit Schmetterlingen (High Performer) und Ameisen (Middle und Low Performer), die allesamt zum wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation im Rahmen ihrer Möglichkeiten beitragen. Manche Ameisen haben eventuell das Zeug zum Schmetterling. Wie würden Sie als Couragierte Führungspersönlichkeit diese Mitarbeitenden motivieren, um deren verstecktes Potenzial  zutage zu fördern?

Dirk Zupancic: Das Bild von den Schmetterlingen und den Ameisen stammt ursprünglich aus einem Social-Media-Post, den ich mal aufgegriffen habe und den ich entsprechend kommentiert habe. Dem liegt ein bisschen die Metapher oder das Bild zugrunde, dass man heute sagt, alle Mitarbeitenden wollen Schmetterlinge sein, die sich entfalten wollen, die von Blume zu Blume bzw. von Aufgabe zu Aufgabe springen wollen und dort immer nach Selbsterfüllung und Schönheit im Job bzw. ihrem Dasein streben. Meine Beobachtung ist, dass das nicht so ist. Die Lebensrealität von vielen Mitarbeitenden bewegt sich auf ganz anderen Sphären. Es gibt auch einfach Persönlichkeiten, die letztendlich wissen wollen, was sie morgens zu tun haben, wenn sie in den Tag starten. Und wenn sie abends gehen, wollen sie wissen, ob sie einen guten Job gemacht haben.

Als Führungskraft stärken ist ein Privileg

Ich glaube, dass wir dieses Bild des freiheitsliebenden, selbstbestimmten, sinnsuchenden Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin so ein bisschen glorifizieren. Aber ich glaube, ein Privileg einer guten Führungspersönlichkeit ist, dass sie sich mit den Mitarbeitenden beschäftigen kann und dass sie ein Umfeld schaffen kann, wo sich Menschen entwickeln können. Und ich glaube, das ist ein mega-cooles Privileg, das man hat als Führungspersönlichkeit, dass man den Menschen Perspektive geben kann.

Das fängt zunächst mal damit an, dass ich dafür sorgen kann, dass Arbeitszeit etwas ist, das die Mitarbeitenden als sinnstiftend und als positiven Beitrag in ihrem Leben empfinden. Manchmal ergibt sich das aus der Arbeit, manchmal ergibt sich das aus dem Umfeld, das ich in meinem Unternehmen habe. Manchmal ergibt sich das aus der Unternehmenskultur, den Kolleginnen und Kollegen. Und all das ist natürlich Aufgabe von Führungskräften, das zu gestalten. Das ist eine Möglichkeit, die ich habe.

Dann kann ich natürlich schauen, wer von meinen Menschen hat denn Potenzial zu mehr. Ich glaube – und das ist meine Erfahrung – dass man da was “anpieksen” muss bei der einen oder anderen Person, weil sie vielleicht von sich aus nicht so ambitioniert ist und damit unter ihren Möglichkeiten bleibt. Jetzt würde ich auch nicht sagen, dass das in der Verantwortung der Führungspersönlichkeit ist, jede und jeden auf ein riesiges Niveau zu heben. Sondern das müssen die Mitarbeitenden ja auch selbst mit begleiten. Aber dazu zu motivieren, zu coachen, zu inspirieren, was noch alles drin stecken würde – und dann mitzuerleben, wie die Mitarbeitenden aufblühen, weil sie auf einmal Dinge machen, die sie gar nicht für sich für möglich oder realistisch gehalten haben, das ist ein echtes Privileg.

Meine Kraftquelle

Das ist für mich eine der Haupt-Kraftquellen einer Führungspersönlichkeit. Der Grund, warum man in eine solche Rolle gehen sollte. Warum man Führungsverantwortung anstreben sollte. Das macht man, indem man immer reflektiert, was die Menschen heute machen, was können sie, was schlummert an Potenzial in ihnen und indem man ihnen Angebote macht. Indem man sie inspiriert, indem man ihnen Bilder zeigt, indem man ihnen Aufgaben gibt mit einer größeren Verantwortung. mit mehr Kreativität. Mit Fähigkeiten, die sie für sich vielleicht noch gar nicht so entdeckt haben.

Ich glaube, es gibt nichts befriedigenderes als Menschen, für die man verantwortlich ist, zu einem neuen Hoch, zu einer neuen Möglichkeit zu verhelfen. Und das macht man am ehesten durch Inspiration und den sogenannten coachiven Stil – beides Führungsstile, die ich neben weiteren auch in dem Buch beschreibe.


Wir danken  Dirk Zupancic für das Interview.


Cover Stärken entfesseln Dirk Zupancic metropolitan

Stärken entfesseln!

Stärken entfesseln!

Wie Sie mit couragierter Führung das Potenzial aller Mitarbeitenden ausschöpfen

ISBN 978-3-96186-063-0

 Zum Buch

Mehr über den Autor auch auf seiner Website  www.dirkzupancic.com

5 Fragen an Christiane Deters Personalführung Interview

5 Fragen zur Personalführung – Interview mit Christiane Deters

Personalführung ist eine der entscheidendsten Aufgaben von Führungskräften und spielt gerade in Zeiten des Fachkräftemangels eine wesentliche Rolle für die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber – sowohl, um neue Mitarbeitende zu gewinnen als auch um Leistungsträger an die Organisation zu binden.

Führungskräfte übernehmen nicht nur die Verantwortung für den rein finanziellen Erfolg des Unternehmens, indem sie neue Projekte akquirieren und neue Strategien entwickeln, um die Organisation in eine erfolgreiche Zukunft zu führen. Sondern sie tragen die Verantwortung für alle Beteiligten, die zur Umsetzung der Ziele beitragen – und stehen täglich vor neuen menschlichen und sozialen Herausforderungen.

Im Rahmen unserer Kampagne Monat der Mitarbeitenden haben wir unsere Autorinnen und Autoren, die selbst Führungserfahrung haben, Führungskräfte coachen oder sich mit dem Thema Führung beschäftigen, befragt. Zur Personalführung ein Interview mit Christiane Deters:

5 Fragen an  Christiane Deters, Autorin von  It´s all about CHARISMA

Autorin Christiane Deters

 Christiane Deters ist Trainerin, systemischer Coach und Rednerin, spezialisiert auf die Themen Persönlichkeitsentwicklung und Charisma. Schon als Rechtsanwältin sowie als Unternehmensjuristin und HR-Verantwortliche für ein Schweizer Unternehmen machte sie die Erfahrung, dass die Wirkungskraft eines professionellen und charismatischen Auftritts eine große Rolle spielt. Deshalb beschäftigt sie sich seit vielen Jahren mit dem Phänomen Charisma.

Im Rahmen von Seminaren und Einzelcoachings begleitet sie regelmäßig mittelständische Unternehmen und Führungskräfte. Wir haben ihr nun 5 Fragen zum Thema Personalführung gestellt:

1. Feedback und Kritikfähigkeit

Liebe  Frau Deters, wie kritikfähig sind Sie? Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitenden, dass Sie Ihnen Feedback geben?

Ihre Frage spricht grundsätzlich ein sehr heikles und sensibles Thema an. Konstruktive Kritik sehe ich als sehr wertvoll an. Sie zeigt sich aufseiten des Kritikers durch eine respektbasierte Kommunikation. Sie zeigt sich darin, dass es ihm dabei um Lösungen und nicht um Verletzungen geht. Und sie zeigt sich darin, dass Kritik persönlich, sachlich und wohlwollend geäußert wird. Konstruktiv zu kritisieren ist eine hohe Kunst.

Generell verwende ich lieber das Wort Feedback, da es nicht so negativ konnotiert ist. Feedback ist nützlich und sinnvoll, wenn es wertschätzend formuliert wird. Wer kein solches Feedback empfängt, kann nicht wachsen, kann sich nicht verbessern, verliert den Kontakt.


2. Kontroverse Meinungen und Konsens

Wie gelingt es Ihnen bei kontroversen Meinungen im Team einen Konsens zu finden? Spielen Sie dann die „Führungskarte“?

Konsens zu erreichen, bedeutet häufig harte und geduldige Arbeit. Vereinzelt kann es gar unmöglich sein, einen Konsens herzustellen.

Im Zusammenhang mit letzterem Fall, habe ich von einem spannenden Ansatz gelesen. Dabei geht es nicht darum einen Konsens, sondern einen Konsent zu erreichen. Die Konsent-Methode fordert von den Beteiligten kein klares und einstimmiges „dafür“. Vielmehr basiert sie auf den folgenden zwei Fragen:

  1. „Is it safe enough to try?“ und
  2.  „Is it good enough for now?“

Der Vorteil dieses Ansatzes liegt zum einen darin, dass es nicht Ziel ist, alle Widersprüche aufzulösen. Zum anderen, dass die Entscheidung nicht per se in Stein gemeißelt ist. Einen ähnlichen Ansatz zeigt das Managementprinzip „Disagree and commit.“


3. Fluktuation und Mitarbeiterbindung

Was tun Sie, um Mitarbeitende zu binden? Welche Maßnahmen oder Instrumente sind zielführend? Stichwort Fachkräftemangel: Was tun Sie, um Talente zu gewinnen?

Da in den häufigsten Fällen Mitarbeitende ihre Führungskräfte und keine Unternehmen verlassen, sind zunächst die Führungspersönlichkeit und ihr Führungsstil von ausschlaggebender Bedeutung. Als Führungskraft werden daher in der Beziehung zu Mitarbeitenden entscheidende Weichen gestellt. Weichen, die aufs Abstellgleis führen oder Weichen, die zu Bahngleisen mit lebendiger und anregender Führungskultur führen.

Mitarbeiterbindung ist ein sehr weitläufiges Feld. Es beginnt bereits in dem Moment, in dem sich Mitarbeitende und Unternehmen füreinander entscheiden. Aus diesem gegenseitigen Commitment kann durch Erfüllung der jeweiligen Erwartungen und Wünsche weiteres Vertrauen im Bindungsprozess heranwachsen. Junge Talente können durchaus dadurch gewonnen werden, indem ihnen gezielt passgenaue Maßnahmen, wie zum Beispiel solche zur Potenzialentwicklung, in Aussicht gestellt werden.


4. Top 3 Werte für Personalführung

Welche drei Werte sollten Führungskräfte vorleben, gerade im Hinblick auf die Agilität der Arbeitswelt?

Offenheit, Vertrauen, Kommunikation


5. Top 3 Führungsfehler

Der Fisch stinkt vom Kopf: Was, würden Sie sagen, sind die drei gröbsten Führungsfehler?

Verantwortungslosigkeit, Gleichgültigkeit, Respektlosigkeit


its-all-about-charisama-hardcover It`s all about CHARISMA

Menschen bewegen wie Coco Chanel, Barack Obama & Co.
Der Charisma-Code 5 ¾ für Führungskräfte
ISBN 978-3-96186-042-5

 Zum Buch

Mehr über die Autorin auch auf Ihrer Website  christiane-deters.com

Auch als  Hörbuch erhältlich!

Erfolgreich führen! Jede Idee ist willkommen!

Erfolgreich führen: Was jede Führungskraft wissen sollte …

Führungskräfte sehen sich häufig mit einer Vielzahl an Rollen und Aufgaben konfrontiert, die sie im Unternehmen einzunehmen und zu bewältigen haben. Gerade in Zeiten von New Work, Digitalisierung und Fachkräftemangel verschieben sich Zuständigkeits- und Verantwortungsgrenzen zunehmend. So verwundert es nicht, dass mancher Führungskraft das Basiswissen für gute Personalführung scheinbar abhanden gekommen ist.

 Hans-Jürgen Kratz liefert mit seinem Standardwerk  Erfolgreich führen von A–Z eine Zeit sparende und auf den Punkt kommende Orientierungshilfe mit praxistauglichen Handreichungen, Detail- und Hintergrundinformationen ergänzt um Handlungsanstöße und Bewältigungsstrategien für alle Facetten zeitgemäßer Personalführung, die zudem hilft, Führungsfehler zu vermeiden.

Tipps und Tools, die jede Führungskraft wissen sollte

Hier stellen wir einige grundlegende und leicht umsetzbare Tipps vor, die gute Führung ausmachen:

Tipp 1: Aktives Zuhören

Das Zuhören scheint nicht zu den Stärken der meisten Führungskräfte zu zählen. Hierfür kann es folgende Gründe geben:

  • Manche Vorgesetzte reden lieber selbst, weil Aktivität und Dynamik zu ihrem Rollenverständnis gehören.
  • Die durchschnittliche Sprechgeschwindigkeit liegt bei etwa 125 Wörtern pro Minute. In der gleichen Zeit können wir etwa 400 Wörter aufnehmen. Die überschüssige Zeit verleitet zu gedanklichen Abschweifungen.
  • Vorgesetzte sind oft mit sich und ihren Problemen, Vorstellungen und Argumenten zu stark beschäftigt. So werden Aussagen von Mitarbeitenden unterbrochen („Da muss ich gleich mal einhaken”, „Dazu fällt mir etwas ein, vergessen Sie Ihre Worte nicht”), um eigene Überlegungen von sich zu geben.
  • Gelegentlich mangelt es an Wertschätzung für die Mitarbeitenden.
  • Stehen Führungskräfte unter starkem Zeitdruck, wollen sie die Gesprächsdauer auf ein Minimum reduzieren. Ohne bis zum Ende zuzuhören, bewerten sie schnell vorgetragene Gedanken, weil sie schon zu wissen glauben, welche Informationen die weiteren Ausführungen der/des Mitarbeitenden enthalten. Missverständnisse oder fehlerhafte Beurteilungen von Sachverhalten können hieraus resultieren.
  • Das Zuhören ist die am meisten gebrauchte, aber leider am wenigsten gelehrte Kommunikationsfähigkeit.

Unsere 7 Empfehlungen

Sieben Empfehlungen sollten Sie für ein aktives Zuhören beherzigen:

  1. Geben Sie anteilnehmende Bemerkungen von sich.

Mit unterstützenden Äußerungen wie zum Beispiel „So?“, „Aha!“, „Wirklich?“, „Erstaunlich!“ signalisieren Sie Ihr Interesse.

  1. Unterbrechen Sie nicht.

Lassen Sie die/den Mitarbeitende/n ausreden, wird sie/er anschließend auch bereitwillig zuhören. Unterbrechen Sie sie/ihn aber, bleibt immer etwas Unzufriedenheit zurück, denn ihr/ihm fehlt die innere Ruhe, da sie/er stets einen halben Gedanken darauf verwendet, den unausgesprochenen Rest ihrer/seiner Aussagen nicht zu vergessen. Von der/vom Mitarbeitenden selbst eingestreute kurze Pausen, die sie/er für die Formulierung des nächsten Gedankens benötigt, nutzen Sie nicht aus, um ihr/ihm das Wort abzuschneiden.

  1. Notieren Sie wichtige Aussagen sofort.

Greifen Sie demonstrativ zu Papier und Bleistift, werten Sie Ihre Mitarbeitenden auf  („Das ist ein interessanter Hinweis”, „Wie ist das im Einzelnen gewesen?“). Bei Ihren Notizen beschränken Sie sich auf Stichpunkte.

  1. Nehmen Sie Blickkontakt auf
  1. Zeigen Sie Ihr Interesse über Ihre Gestik und Mimik.

Jeder Mensch hat eine natürliche Neigung dazu, die Dinge, von denen er spricht, mit seinen Händen und passender Mimik zu verstärken. Eine unpassende Gestik in Personalgesprächen ist der drohend nach oben oder stechend in Richtung der/des Mitarbeitenden weisende Zeigefinger oder die geballte Faust. Trommeln Sie mit Ihren Fingern ständig auf die Tischplatte, bleibt Ihre Ungeduld Ihrem Gegenüber nicht verborgen.

In die Hüfte gestützte Arme demonstrieren eine Dominanz- und Drohgebärde. Werden die Arme verschränkt, zeigt diese Haltung, dass sich die/der Gesprächspartner/in bedroht fühlt und sich in sich zurückzieht. Demgegenüber signalisieren Sie mit einer offenen Körperhaltung Ihre Gesprächs- und Kooperationsbereitschaft.

Mit unserer Mimik können wir Gefühlsregungen wie Freude, Zorn, Interesse, Enttäuschung, Gleichgültigkeit oder Neugier zeigen. Versteinerte Gesichtszüge oder „Amtsmienen“, in denen sich kein Fältchen bewegt, sind fehl am Platz.

  1. Fragen Sie bei Unklarheiten nach.

Im Gesprächsverlauf grübeln wir manchmal, was die/der andere wohl mit ihren/seinen Aussagen meint, wovon sie/er überhaupt redet. Um zu einem Dialog zu gelangen, fragen Sie im Zweifelsfall gleich nach.

  1. Wiederholen Sie wesentliche Aussagen.

Indem Sie Ihren Mitarbeitenden immer wieder Feedback zur Verringerung von Missverständnissen geben, zeigen Sie ihnen, dass Sie ihren Aussagen interessiert folgen. Auch erkennen die Gesprächspartner, dass sie sich noch auf gleicher Wellenlänge befinden und einander verstehen.


Tipp 2: Kritikgespräch

Vorgesetzte, die Kritik aus Nächstenliebe, Mangel an Courage, fehlender Sensibilität oder aus sonstigen Gründen nicht einsetzen, begehen einen schweren Führungsfehler. Erkennen Sie bei Ihren Mitarbeitern Fehler oder falsche Verhaltensweisen, müssen Sie konstruktive Kritik üben. Kaum ein Mitarbeiter macht vorsätzlich Fehler oder zeigt falsche Verhaltensweisen, sie unterlaufen ihm im Regelfall, weil er sie nicht erkennt beziehungsweise es nicht besser weiß. Kommt es nicht zu einer Korrektur, bleibt eine Verbesserung aus. Denn warum soll der Mitarbeiter etwas verändern, wenn er des guten Glaubens ist, alles sei in Ordnung?

Halten Sie eine berechtigte Kritik zurück, bringen Sie den Mitarbeiter – sicherlich auch sich selbst und Ihren Betrieb – um den Erfolg! Ein kluger Vorgesetzter setzt Kritik gezielt ein und erreicht bei geschickter Nutzung dieses Führungsmittels in den meisten Fällen die betrieblichen Ziele bei größerer Zufriedenheit seiner Mitarbeiter. Das setzt voraus, dass vier Gebote beherzigt werden:

  1. Kooperieren statt konfrontieren!
  2. Beurteilen statt verurteilen!
  3. Reparieren statt demontieren!
  4. Aufbauen statt zerstören!

Führen Sie ein Kritikgespräch systematisch nach einem geistigen Fahrplan, so erhöhen sich die Erfolgsaussichten erheblich.

Phase 1: Gespräch positiv beginnen

Soll ein Gespräch ein konstruktives Ergebnis bringen, muss auch die Gesprächsatmosphäre positiv sein. Erhält der Mitarbeiter den Eindruck, er sei Mittelpunkt eines Tribunals, wird er von Beginn an auf Verteidigung sinnen und für ein entkrampftes und sachliches Gespräch nicht zur Verfügung stehen.

Einen optimalen Gesprächsbeginn stimmen Sie sorgfältig auf die Person des Mitarbeiters ab. Überlegen Sie, mit welchen Aussagen Sie Sympathie erzeugen und somit vielleicht das Eis brechen können.

Phase 2: Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen

Erst die sorgfältige Analyse des Geschehenen ergibt eine verlässliche Ausgangsbasis und lässt Sie erkennen, ob von der Sache her ein Kritikgespräch erforderlich ist. Denn mit unklaren Pauschalformulierungen, Verallgemeinerungen, vagen Behauptungen und allgemeinen Floskeln können Sie nur unzureichend Kritik üben. Statt um den heißen Brei herumzureden, müssen Sie sich bemühen, die festgestellte Abweichung vom Soll genau und konkret zu bezeichnen. Schildern Sie wertfrei – das heißt ohne Schuldzuweisung – den Sachverhalt aus Ihrem Blickwinkel, sodass der Mitarbeiter genau weiß, auf welchen Punkt das Gespräch begrenzt ist.

Phase 3: Mitarbeiter um Stellungnahme bitten

Dem Mitarbeiter muss nicht nur das Recht auf Äußerung zum Sachverhalt zugestanden werden, er ist auch unvoreingenommen anzuhören. Vielleicht ergibt die Stellungnahme sogar, dass dem Mitarbeiter kein falsches Verhalten anzulasten ist, weil zum Beispiel eine andere Person den Fehler verursacht hat, weil Zuständigkeitsregelungen unklar waren, Anweisungen unterschiedliche Interpretationen zuließen oder notwendige Informationen nicht rechtzeitig zur Verfügung standen.

Räumen Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit ein, das Gespräch zu unterbrechen, wenn er für seine Stellungnahme Beiträge aus Unterlagen benötigt. Scheuen auch Sie sich nicht, das Gespräch zu einem späteren Termin fortzusetzen, wenn der Mitarbeiter neue Gesichtspunkte vorträgt, mit denen Sie sich erst einmal beschäftigen müssen.

Phase 4: Diskussion über Ursachen und Folgen

Jetzt kommt es darauf an, gemeinsam die Ursachen und die Folgen des kritisierten Verhaltens zu erörtern. Wissen wir, weshalb etwas falsch gelaufen ist, werden wir eher Möglichkeiten finden, für die Zukunft eine Verbesserung zu erzielen. Spätestens in diesem Gesprächsteil sollte der Mitarbeiter nach einer ruhig und sachlich geführten Diskussion erkennen, dass und aus welchem Grunde seine Handlungsweise falsch war.

Phase 5: Künftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren

Sie besprechen partnerschaftlich mit dem Mitarbeiter, wie in Zukunft vorgegangen werden soll. Dieser Blick in die Zukunft ist wichtiger, als über vergossene Milch zu jammern. Denn der Mitarbeiter hört nur ungern Vorwürfe seines Vorgesetzten. Jetzt steht die Lösung des diskutierten Problems im Vordergrund, die künftig auch ähnliche Probleme ausschließen sollte. Animieren Sie den Mitarbeiter bei der Vereinbarung, eigene Zielvorstellungen und Verhaltensänderungen einzubringen. Je mehr Wege, Mittel und Maßnahmen der Mitarbeiter vorschlägt, umso eher wird er die Lösung akzeptieren, sich mit ihr identifizieren und sie dann auch realisieren. Die vereinbarten Verbesserungsvorschläge sind auf eine ruhige, unmissverständliche und nicht verletzende Weise zu nennen. Mit der Definition des Vorgehens sind dem Mitarbeiter die Fakten bekannt, die ihm helfen werden, zukünftig genau ins Schwarze zu treffen. Obwohl Sie an der Bereitschaft des Mitarbeiters nicht zweifeln, vereinbaren Sie mit ihm ganz offen verstärkte Kontrollen. So weiß er, dass die Sache ernst gemeint und wichtig ist.

Phase 6: Gespräch positiv abschließen

Achten Sie darauf, dass dem Kritikgespräch kein bitterer Nachgeschmack anhaftet. Der Mitarbeiter soll Sie nicht mit hängendem Kopf verlassen, sondern mit frischem Mut an seine Arbeit gehen. Es darf nach dem Gespräch keinen Sieger und keinen Verlierer geben. Beide Seiten sollen das Gefühl haben, durch das Gespräch etwas gewonnen zu haben.

Durch – konstruktive – Kritik

  • können Sie die Leistungen oder das Verhalten Ihrer Mitarbeiter korrigieren,
  • werden künftig Fehler vermieden, was das Selbstvertrauen der Mitarbeiter stärkt,
  • wird den Mitarbeitern eine sachlich begründete Selbstbeurteilung ermöglicht,
  • tragen Sie zur Entwicklung/Förderung Ihrer Mitarbeiter bei.

Tipp 3: Kreativität fördern

Sollen Teams ihre Kreativität aktivieren, ist meist der Vorgesetzte als Geburtshelfer gefragt. Er achtet auf die Einhaltung von Spielregeln und sorgt für eine entspannte Atmosphäre. Fühlen sich die Mitarbeiter wohl und behandeln sie sich gegenseitig mit Respekt, bedarf es nur weniger Regeln, um schlummernde Potenziale zu wecken. Folgende Methoden sind einfach umzusetzen und zumeist vom Grundsatz her bekannt – allerdings werden sie bisweilen unzureichend praktiziert.

Brainstorming

Unter der Bezeichnung „Brainstorming” werden vier von Alex F. Osborn aufgestellte Regeln zusammengefasst, die eine intensive Sammlung von Lösungsvorschlägen bei Problemen ermöglichen:

Regel 1: Keinerlei Kritik, auch nicht nonverbal

Ist Kritik untersagt, so vermindert sich die Rivalität unter den Teilnehmern, sodass Aggressionen vermieden werden. Selbst sehr zurückhaltende und schüchterne Menschen können ihre Gedanken darlegen, da sie keine negativen Rückmeldungen zu befürchten brauchen. Auch positive Kritik („Das ist die Idee!”, „Damit hast Du den Vogel abgeschossen”) ist unerwünscht. Durch sie könnte sich der Eindruck festsetzen, man habe schon das Ei des Kolumbus gefunden. Natürlich sind auch Killerfaces (Gestik und Mimik, in der sich ausdrückt, dass man von dem gerade gemachten Vorschlag nichts hält) und Killerphrasen untersagt.

Regel 2: Jede Idee ist willkommen

Quantität vor Qualität! Je umfangreicher die Anzahl der Lösungsansätze ist, desto wahrscheinlicher sind darunter auch gute Ideen.

Regel 3: Je ausgefallener, umso besser

Für alle Ideen, auch ausgefallene, unsinnige, unpraktische, gibt es grünes Licht. Die Brauchbarkeit der Ideen wird erst in einer dem Brainstorming folgenden Bewertungsphase untersucht.

Regel 4: Fremde Ideen aufgreifen und ausbauen

Da die Teilnehmer durch das Kritikverbot keine Wertungen äußern dürfen, haben sie den Kopf frei, an geäußerte Vorschläge anzudocken und sie lebensfähig zu machen. Jede genannte Idee erhält quasi ein Schild umgehängt mit der Aufschrift: „Entwurf – Vorschlag – Grundidee – Bitte verbessern!” Vorschläge können auch kombiniert und daraus neue Vorschläge entwickelt werden.

Bei der Leitung einer Brainstorming-Sitzung sind einige Grundsätze zu beachten:

  • idealerweise sechs Teilnehmer (keinesfalls mehr als zwölf)
  • nicht mehr als zehn Minuten vorsehen
  • bei der Formulierung des Problems Schneeschaufelfragen (weitgefasste, allgemeine Fragen, die ebenso breite und vage Antworten produzieren) durch Spatenfragen (mit ihnen wird ein Problem herausgeschält, das man wirklich anpacken kann) ersetzen
  • auf strikte Einhaltung der Brainstorming-Regeln achten und durch unauffälliges Eingreifen (Fragen stellen) den Ideenansturm fördern
  • alle Vorschläge müssen gut sichtbar auf Folie, Tafel, Flipchart, PC/Beamer festgehalten werden. Dadurch soll erreicht werden, dass durch die Assoziation eigener Beiträge mit denen der anderen neue Ideen entstehen.

Brainwriting

Die Methode 635 ist die am häufigsten praktizierte Brainwriting-Methode: sechs Personen schreiben auf einen Vordruck je drei Lösungsvorschläge in fünf Minuten. Wesentliches Element dieser Methode ist die gegenseitige Anregung, da die Teilnehmer die Lösungsansätze der anderen nachlesen und sich von ihnen inspirieren lassen können.

Zur Vorgehensweise: Jeder Teilnehmer erhält ein DIN-A4-Blatt, das in drei Spalten und sechs großzügige Zeilen (insgesamt 18 Kästchen) aufgeteilt ist. Er schreibt drei Vorschläge in die erste Zeile und gibt das Blatt nach fünf Minuten im Uhrzeigersinn an seinen Nachbarn weiter. Dieser liest die von seinem Vorgänger notierten Lösungsansätze und trägt in die darunter befindlichen Felder drei weitere Vorschläge ein. Diese können Weiterentwicklungen der schon niedergeschriebenen Ideen sein; es dürfen aber auch völlig neue Vorschläge gebracht werden. Nach weiteren fünf Minuten reicht jeder seinen Vordruck wie beim ersten Wechsel an seinen Nachbarn weiter. Hat jeder Teilnehmer jedes Blatt bearbeitet, ist das Brainwriting beendet. Es entstehen 18 Problemlösungsvorschläge pro Teilnehmer, insgesamt 108 Anregungen bei einem Zeitaufwand von circa 30 Minuten. Die Vorgabe 635 ist nicht verbindlich, sondern kann variiert werden, zum Beispiel 725 oder 646.

Im Vergleich zum Brainstorming sind mehrere Vorteile festzustellen:

  • Besprechungsleiter und Schriftführer werden nicht benötigt.
  • In der Regel sind die Vorschläge ausgewogener und brauchbarer, weil mehr Zeit zur Verfügung steht und die Teilnehmer sich bei schriftlicher Fixierung verstärkt um Qualität bemühen.
  • Spannungen innerhalb der Gruppe können sich nicht auf den Lösungsprozess auswirken.
  • Selbst der besonders Schüchterne wird hier aktiv.

Als Nachteile sind zu nennen:

  • Anonymität ist nicht gegeben.
  • Die Originalität der Vorschläge wird eingeschränkt.
  • Die Spontaneität geht verloren.

Kartenabfrage (Metaplan-Technik/Pinnwandmoderation)

Die Problemstellung wird für alle Teilnehmer gut sichtbar dargestellt. Die Teilnehmer schreiben leserlich Meinungen, Fakten und Vorschläge zur Problemlösung auf vorbereitete Karten (je Karte nur ein Aspekt!). Diese werden an eine Wand geheftet. Die Niederschriften bleiben anonym, sodass die Teilnehmer keine persönliche Kritik befürchten müssen. Dann werden die Karten grob nach den verschiedenen Grundideen sortiert und anschließend nach sachlichen Zusammenhängen geordnet.


Cover Titel Erfolgreich führen von A–ZErfolgreich führen von A–Z
Für gute Vorgesetzte und zufriedene Mitarbeiter
ISBN 978-3-96186-000-5

 Hier gehts zum Buch und zur Leseprobe


Monat der Mitarbeitenden

Wir von metropolitan widmen uns die nächsten Wochen den Themen Personalführung, Personalmotivation und -entwicklung. Dazu kommen unsere Autorinnen und Autoren in Interviews zu Wort und geben spannende Einblicke in die Trends und Entwicklungen. Zusätzlich liefern wir Ihnen praktische Tipps sowie interessante Fakten aus unseren Business-Handbüchern.

Mehr zum  Monat der Mitarbeitenden finden Sie  hier.

 

Beitragsbild 5 Fragen an Führungskräfte zur Personalführung Lebrenz

Führen könnte so einfach sein …

… wären da nicht die vielen, scheinbar unglücklichen Entscheidungen zu treffen, die eher an die Wahl zwischen Pest und Cholera erinnern. Egal, wie wir uns als Führungskraft auch entscheiden – irgend jemandem treten wir sowieso auf die Füße. Christian Lebrenz plädoyiert in seinem neuen Buch für ein besseres Verständnis und einen entspannteren Umgang mit typischen Management-Dilemmas. Er beweist, dass wir beim täglichen Kampf gegen Zwickmühlen in bester Gesellschaft sind und ruhig mehr Gelassenheit entwickeln können. Denn Führen könnte so einfach sein…

Herr Lebrenz, in Ihrem Buch sprechen Sie davon, dass die Tatsache, dass es keine Organisation ohne Dilemmas gibt, im Prinzip die Grundlage für die Position einer Führungskraft ist. Heißt das dann: Mit je mehr Dilemmas ich konfrontiert bin, besser kann ich einfach führen? 

Soweit würde ich nicht gehen. Wenn Sie mit sehr vielen Dilemmas konfrontiert sind, ist das eher ein Zeichen dafür, dass es bei Ihnen überwiegend Tätigkeiten gibt, die nicht standardisiert sind, bei denen es keine klaren Handlungsanweisungen gibt. Je größer die Entscheidungsfreiräume, die Sie  haben, desto öfter werden Sie zwischen unangenehmen Alternativen wählen müssen. 


Wie finde ich als Führungskraft heraus, ob es sich um klassische Dilemmas handelt, mit denen ich mich rumzuschlagen habe oder ob ich nicht doch ein „Fettnäpfchen-König“ bin?

Um ins Fettnäpfchen zu treten, brauche ich gar keine Wahlmöglichkeiten. Im Fettnäpfchen kann ich allein schon durch Unachtsamkeit oder fehlendes Wissen um die Spielregeln einer Organisation oder Gruppe landen. Mit einem Dilemma haben wir es dann zu tun, wenn wir uns zwischen mindestens zwei gleich unangenehmen Alternativen entscheiden müssen und wir auf keine der beiden Alternativen komplett verzichten können. Wenn zwei Ihrer Mitarbeiterinnen gleichzeitig Urlaub nehmen wollen, aber aus Kapazitätsgründen nur eine der beiden gehen kann, müssen Sie entscheiden, wen Sie unzufrieden machen. Und Sie können es sich nicht leisten, langfristig beide zu verärgern. Eine solche Situation ist kein Fettnäpfchen, sondern ein echtes Dilemma. 


Was hat Sie selbst dazu bewogen, sich so intensiv mit diesem Thema auseinanderzusetzen?

Da kamen zwei Dinge zusammen. Zum einen meine Erfahrung als Führungskraft, wobei ich plötzlich ziemlich unvorbereitet mit ganz vielen Dilemmas konfrontiert wurde. Ich hatte anfänglich das Gefühl, einen schlechten Job zu machen, weil ich ständig vom Dilemmas umgeben war. Irgendwann kam dann die Frage, ob die eigene Unzulänglichkeit wirklich Ursache dieser Dilemmas ist. Später kam dann an der Hochschule die Erkenntnis, dass es zwar viel wissenschaftliche Literatur zu Dilemmas gibt, aber in der Praxis herzlich wenig davon ankommt. Im Unternehmensalltag wird das Thema eher in die Schmuddelecke gestellt und geflissentlich ignoriert. Da Dilemmas zu wichtig sind, um sie unter den Teppich zu kehren, habe ich mich beschlossen, dieses Buch zu schreiben. 


Sie geben viele Tipps, um im beruflichen Umfeld mit Dilemmas – zumindest entspannter – umzugehen. Lassen sich diese Maßnahmen denn auch im Privaten erfolgreich anwenden? 

Selbstverständlich! Denn die Rahmenbedingungen, die zu Dilemmas führen, haben wir auch im privaten Umfeld. Auch hier müssen wir unterschiedliche Interessen unter einen Hut kriegen, auch hier sind Zeit und Geld knapp, müssen unter Unsicherheit oft weitreichende Entscheidungen getroffen werden. Dementsprechend lassen sich auch die Lösungsansätze, die ich im Buch vorstelle, auf die Familie und das private Umfeld übertragen. 


Noch eine letzte Frage. Sie laden die Leser*innen dazu ein, Ihnen ihr Lieblingsdilemma zu mailen. Diese werden dann auf der Homepage www.dilemma-dilemma.de veröffentlicht. Verraten Sie uns denn auch Ihr Lieblingsdilemma?

Ja, mein Lieblingsdilemma stelle ich im Buch vor. Da ich aber mit der Auflösung bis zum Schluss des Buches warte, möchte ich hier noch nicht zu viel verraten. Es sei nur so viel gesagt, dass das Unternehmen letztendlich eine ganze Menge Geld gespart hat, statt wie befürchtet mehr auszugeben.


Cover Buch Das Dilemma mit den Dilemmas Das Dilemma mit den Dilemmas
Warum Zwickmühlen das Leben in Organisationen bestimmen und wie wir besser mit ihnen umgehen können
ISBN 978-3-96186-026-5

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