26. Januar 2021 | Hüblers Bunker-Chroniken

Virtuelles Feedback in Teams und Zweiergesprächen Teil 1

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich mit der Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich „zu viel“ Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier reflektiert  Michael Hübler die derzeitige Situation und damit Themen, die ihn bewegen. Er möchte Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit. Eine Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Und auch im Jahr 2021 geht es weiter mit den Bunker-Chroniken, denn auch wenn wir es uns zu Beginn der Pandemie niemals hätten vorstellen können, bestimmt Corona nach wie vor unser tägliches Leben – beruflich wie privat. Auch im neuen Jahr sitzt ein Großteil der arbeitenden Bevölkerung im Homeoffice. Ein positiver Trend zeigt sich: Der Umgang mit der virtuellen Arbeitswelt wird routinierter, zumindest was die technischen Begebenheiten betrifft.

Doch wie ist es um die weiteren Aspekte und Konventionen bestellt, die im virtuellen Umgang miteinander ebenfalls von Bedeutung sind? Ist es egal, wie ich vor der Kamera sitze? Kann ich mich verbal ausdrücken, wie ich will? Gelten die gewohnten Umgangsformen, wie wir sie aus Face-to-Face-Situationen kennen, auch im virtuellen Gespräch uneingeschränkt fort? Oder gibt es sogar neue Regeln für das virtuelle Miteinander? Mit diesen Fragen beschäftigt sich Michael Hübler in dieser sowie in den kommenden Ausgaben seiner Bunker-Chroniken. Heute geht es um das wichtige Thema Feedback, dem besonders in der aktuellen virtuellen Arbeitsumgebung ein noch größerer Stellenwert zukommen sollte.

Warum Feedback gerade über die Distanz wichtig ist

Warum ist Feedback wichtig? In der Natur folgt auf die Handlung eines organischen Wesens ein direktes Feedback aus der Umwelt. Ein Baum „weiß“ daraufhin, wie er zu wachsen hat. Und ein Fuchs, der sich zu viele Hasenbraten einverleibt, wird sich bald eine andere Leib- und Magenspeise zulegen müssen. Rückmeldungen aus der Natur zeigen uns, ob unser Verhalten nicht nur kurz-, sondern auch langfristig sinnvoll ist. Die Natur agiert hier wertneutral. Sie denkt sich nichts dabei, meint es weder böse noch gut mit einem.

Der Mensch wiederum bekommt in der Regel kein direktes Feedback von seinem Umfeld oder redet es sich schön. Vermittelt eine Führungskraft ihren Mitarbeitern eine Hiobsbotschaft, reagieren diese entweder auf einer nonverbalen Ebene, mit einem etwas lauteren Murren, oder mit offener Gegenwehr. Gehen wir davon aus, dass letztlich jede Mitteilung in einem unendlichen Kontinuum ein Feedback ist, in diesem Fall die Rückmeldung, dass es im Stil der letzten Jahre nicht mehr weitergeht, weisen die Mitarbeiter diese Rückmeldung impulsiv zurück. Die Rückmeldung wird zu einer Rückkopplung. Die Führungskraft wiederum kann das Nonverbale ihrerseits ignorieren. Das Murren und die verbale Gegenwehr kann sie umdeuten: „Das ist mal wieder typisch. Was anderes hab’ ich sowieso nicht erwartet.“ Die Botschaft: „Vermittle uns eine solche Nachricht in Zukunft bitte anders“ oder: „Wir wollen, dass unser Leiden anerkannt wird“ wird ebenso ignoriert und kann folglich im weiteren Verlauf der Diskussion nicht berücksichtigt werden.

Damit findet weder eine verbindende Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern statt, noch die essentielle Rückmeldung zur Anpassung der Handlungen der Akteure. Tiere und Pflanzen können sich der Akzeptanz eines Feedbacks durch die Umwelt nicht entziehen, Menschen jedoch schon. Die Konfrontation mit einem Feedback, das uns zum Umdenken zwingt, bringt unser Gehirn auf Hochtouren: Wer gibt meinem Gegenüber das Recht zu einem Feedback? Wie meint er das? Muss ich darauf reagieren? Welche Konsequenzen zieht es für mich nach sich?

Warum ist Feedback im digitalen Raum wichtig?

In der virtuellen Zusammenarbeit wissen Mitarbeiter oft nicht, wie es einem Kollegen geht. Umso wichtiger ist es, regelmäßige Feedbackgespräche durchzuführen, um die Bindung auftrechtzuerhalten und neue Weichen zu stellen. Während im direkten Kontakt zumindest nonverbale Reaktionen wahrnehmbar und spürbar sind, fehlt uns diese Resonanz über die digitale Ferne. Halte ich ein Präsenzseminar, erspüre ich innerhalb weniger Minuten, oft sogar Sekunden die Atmosphäre im Raum. Als Trainer mache ich einen Witz und merke sofort, wie die Stimmung bei den Teilnehmern aussieht. Halte ich ein Online-Seminar, sehe ich lediglich die Gesichter meiner Teilnehmer. Einzuschätzen, wie es ihnen emotional geht und wo sich eventuell Widerstand gegen meinen Input regt, fällt mir schwer.

Neulich hielt ich einen Vortrag auf einer digitalen Konferenz vor 45 Personen. Davon beteiligten sich fünf im Chatroom. Wie es den anderen 40 erging, weiß ich nicht. In solchen Konferenzen retten wir uns über die Macht der großen Zahl. Je größer eine Menge an Menschen ist, desto größer ist die Anteilnahme und Resonanz. Dennoch bleibt der Rest im Dunkeln. In solchen Konferenzen gibt es kaum eine andere Möglichkeit als dieses Faktum zu akzeptieren. In Großveranstaltungen in Präsenz wäre es auch nicht anders. Vermutlich bietet die Digitalisierung hier sogar Vorteile. Stelle ich eine kritische Frage per Chat, muss ich mich weniger exponieren als auf einer realen Veranstaltung.

Moderieren Sie als Führungskraft ein Meeting, sieht die Sache anders aus. Hier wollen Sie  mit Sicherheit von allen wissen, wie sie zu einem Thema stehen. Auch wenn sich ihre Mitarbeiter nicht äußern, erspüren Sie in Präsenz, wie Ihre Mitarbeiter ein Thema aufnehmen und bekommen damit wenigstens ein indirektes Feedback. In virtuellen Besprechungen kommen Sie nicht umhin, sich dieses Feedback aktiv einzuholen.

Feedback braucht Strukturen

Wir alle kennen die Situation: Am Ende einer Besprechung oder eines Unterpunkts stellen Sie als Moderator die Frage, wie es Ihren Leuten geht, was sie so denken oder ob jemand Einwände hat. Von zehn Personen melden sich drei oder vier. Die eine sagt: Super! Der andere meint: Bin ich nicht zufrieden damit! Und Nummer drei und vier geben eine konstruktive Kritik: Ich hätte da noch einen Vorschlag. Die restlichen sechs schweigen oder sagen: Passt schon. Und Sie als Moderator wissen nicht so recht, woran Sie sind. Die Kritik einarbeiten und weitermachen? Die Teilnehmer hatten schließlich ihre Chance. Oder nachhaken? Auf die Gefahr hin, dass nun auf der Metaebene genörgelt wird. Ich denke hier an eine Evaluation aus meiner Vergangenheit, in der stand: Der Trainer nervte mit seinen Fragen.

Eine offene Feedbackrunde macht es den Teilnehmern unnötig schwer, sich zu äußern. In einer pädagogischen Runde, die es gewohnt ist munter drauflos zu babbeln, stellen offene Runden höchtens ein Zeitproblem dar. In weniger pädagogischen Settings, noch dazu im Virtuellen, braucht es Strukturen, um das Feedback in gewünschte Bahnen zu lenken.

Kriterien zur Auswahl der Feedback-Methode

Nicht jede Feedback-Methode ist für jede Situation oder jedes Thema geeignet. Zur Auswahl einer Methode sollten Sie sich daher einige Fragen stellen:

  • Gruppengröße und Inhalte: In einer Gruppe von 20 Personen spielt der Zeitfaktor eine größere Rolle als bei einem Feedback in einem kleinen Team oder zu zweit. Bei einer größeren Gruppe empfiehlt es sich, eine einfache Methode auszuwählen, die Ihnen ein kurzes Stimmungsblitzlicht vermittelt. Je kleiner die Gruppe ist, desto komplexer darf es werden.
  • Tiefe und Differenzierung des Feedbacks: Wollen Sie lediglich erfahren, wie es den Teilnehmern geht oder wollen Sie ein detailliertes Feedback erhalten? In kleinen Gruppen lassen sich neben der Stimmung auch Fähigkeiten, Rahmenbedingungen und Interessen der Teilnehmer abfragen.
  • Ziele des Feedbacks: Überlegen Sie sich gut, welche Ziele Sie mit einer Methode erreichen wollen. Wollen Sie eher auf der Sachebene bleiben, den Status eines Projekts und mögliche Probleme erfahren und die Leistungen Ihrer Kollegen erhöhen? Eventuell ergibt sich aus einem leistungsbezogenen Feedback eine neue thematische Ausrichtung des Teams. Zumindest erfahren Sie, was Ihre Mitarbeiter brauchen, um effektiv und effizient voranzukommen. Oder wollen Sie die Stimmung Ihrer Leute einfangen, Probleme und Potentiale in der Zusammenarbeit bis hin zu Konflikten klären? Auch wenn sich die Ziele in der Praxis überlappen, ist es wichtig zu wissen, was Sie primär mit einer Feedbackrunde erreichen wollen.

Je nach Gruppe, Situation und Thema eignen sich unterschiedliche Feedback-Methoden. Die folgenden Tools geben Ihnen Anregungen, wie Sie ein Feedback erfolgreich im Rahmen eines virtuellen Meetings einbauen. Scheuen Sie sich nicht davor, die Feedback-Methoden zu modifizieren und zu kombinieren, um sie auf Ihre Umstände anzupassen.

Stimmungs-Feedback

Die Hashtag-Methode

In großen, sich regelmäßig treffenden Gruppen oder Teams ist es oft unüblich überhaupt Feedbackrunden durchzuführen. Zum einen reicht die Zeit nicht. Zum anderen finden es einige Teammitglieder seltsam. Das wöchentliche Meeting von einer Stunde mit 15 Minuten Stimmungsbarometer zu verbringen? Sind wir hier im Kindergarten?

Vor einigen Jahren stieß ich auf die Hashtag-Methode. Hashtags sind, wie die meisten wissen, Schlagworte, um einen Beitrag in den sozialen Medien oder einen Artikel in einem Weblog zu beschreiben. Seitdem beende ich große Sitzungen mit 20 Personen oder mehr ab und zu mit einer Hashtagrunde: Nenne mir drei Begriffe, die dir gerade einfallen. Das Ganze soll durchaus etwas Intuitives haben. Manche Menschen tun sich jedoch schwer mit spontanen Äußerungen. Daher gebe ich meistens ein paar Vorgaben, um zu verdeutlichen, was alles erlaubt ist. Satt, müde, zufrieden, verwirrt, enttäuscht, hungrig, erleichtert oder motiviert.

In großen Runden kann ich auf negative Äußerungen in der Regel aus Zeitgründen nicht eingehen. In kleinen Teams, die sich regelmäßig virtuell treffen, sollten Sie auf negative Meldungen freilich eingehen.

Der Wetterbericht

Eine Variante der Hashtag-Assoziationen ist der Wetterbericht. Ich kenne Teams, die vor einer Teamsitzung ihren persönlichen Wetterbericht mitteilen: Regen, Schauer, Graupel, Wolken, Sonne, Wind, Sturmböen, usw. Damit wissen die Teammitglieder nicht nur, wie ihre Kollegen heute stimmungsmäßig unterwegs sind, sondern können gegebenenfalls nachhaken, wo der Schuh drückt.

Leistungs-Feedback

Die Ampel-Methode

Die Ampel-Methode ist eine einfache Möglichkeit, neben der Stimmung in einem Team einige Gründe für die Stimmungen zu erfahren. Dazu können Sie drei Karten mit den Ampelfarben hochhalten und nacheinander abfragen:

  • Die Farbe Grün spricht die positive Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung an: „Ich finde gut, dass …“
  • Rot dagegen zeigt auf, wo es Probleme gibt: „Ich finde weniger gut, dass …“
  • Die Farbe Gelb zeigt an, was wir tun sollten, um wieder zu Grün zu kommen: „Ich schlage folgende Verbesserung vor …“

Das Navicon-Modell

Das Navicon-Modell von Eppler und Kernbach aus ihrem Buch Meet up! bietet die Möglichkeit, Diskussionsprozesse in Meetings mit der Beteiligung aller Teilnehmer sinnvoll zu strukturieren. Dazu malen sich die Teilnehmer in Präsenz oder online einen gut sichtbaren Pfeil auf eine Karte. Alternativ lassen sich auch die Daumen nehmen. Hat der Moderator das Gefühl, dass eine Diskussion bei einem Thema stockt, fragt er sein Team, was es gerade braucht:

  • Der Pfeil nach oben bedeutet: Wir brauchen einen besseren Überblick. Welche Priorität nimmt das aktuelle Thema im Vergleich zu anderen Themen ein? Verzetteln wir uns? Oder lohnt es sich, weiter zu diskutieren?
  • Der Pfeil nach unten bedeutet: Wir brauchen mehr Details, um mehr Klarheit zu bekommen.
  • Der Pfeil nach links bedeutet: Wie sind wir hierher gekommen? Wie konnte sich das Thema so entwickeln?
  • Der Pfeil nach rechts bedeutet: Was sollten wir tun, um einen Schritt weiter zu kommen? Welche Entscheidungen sollten wir treffen, vielleicht auch temporär, um Fakten zu schaffen? Und wie lautet dieser nächste Schritt?

Der Einsatz der Pfeile braucht insbesondere online ein wenig Gewöhnung, vor allem um die Links-Rechts-Pfeile richtig einzusetzen und zu deuten. Dann jedoch lässt sich das Navicon-Modell insbesondere in Meetings beinahe universell einsetzen, um die Effektivität und Effizienz eines Teams zu fördern.


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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.

Die Themen „Körpersprache“, „Proaktives Führen“ und „Virtuelles Feedback in Teams“ beschäftigen Michael Hübler auch in seinen  Büchern.

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9

 Die Führungskraft als Krisenmanager
Wie Führungskräfte in turbulenten Zeiten Orientierung bieten, Konflikte schlichten und Mitarbeiter begleiten
ISBN 978-3-96186-044-9

 Gesellschaftliche Konflikte in der Corona-Krise
Besonderheiten, Hintergründe, Lösungsansätze
ISBN 978-3-96186-047-0