11. März 2021 | Hüblers Bunker-Chroniken

Das Mindset einer fragenden Haltung in Zeiten der Veränderung

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich mit der Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich „zu viel“ Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier reflektiert  Michael Hübler die derzeitige Situation und damit Themen, die ihn bewegen. Er möchte Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit. Eine Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Und auch im Jahr 2021 geht es weiter mit den Bunker-Chroniken, denn auch wenn wir es uns zu Beginn der Pandemie niemals hätten vorstellen können, bestimmt Corona nach wie vor unser tägliches Leben – beruflich wie privat.

Offensichtlich haben viele Unternehmen erkannt, dass eine strenge Top-Down-Führung zwar einerseits Klarheit schafft, was in Krisensituationen sinnvoll ist, andererseits komplexe Probleme jedoch nur gemeinsam nachhaltig gelöst werden. Wie aber kann eine solche Partizipation der Mitarbeiter/innen gelingen? Wie lässt sich Klarheit mit Offenheit verbinden? Mit der Klärung dieser Fragen beschäftigt sich der heutige Beitrag der Bunker-Chroniken!

Warum Fragen in der Führung sinnvoll sind

In vielen Situationen gerät Führung an ihre Grenzen. Da ist zum einen die hektische Welt, die uns unter Druck setzt. Wenn jedoch bereits viel Druck im Kessel ist, beispielsweise in Zeiten der Veränderung, ist es wenig sinnvoll, noch mehr Druck hineinzugeben. Zum anderen stößt ein zu hoher Druck mit klaren Anweisungen und einem strengen Zeitkorsett auf Widerstände in jüngeren Generationen. Diesem Phänomen wird durch neue Führungsstile Rechnung getragen, einem Führen auf Augenhöhe, wie wir das von Scrum-Mastern kennen, einer Führung als Moderator oder einem Führen mit einer dienenden Haltung. Sie können dies ganz einfach im nächsten Mitarbeiter/innen-Gespräch testen:

  • Alternative A: Ich will, dass die Aufgabe bis Freitag erledigt ist.
  • Alternative B: Mir ist bewusst, dass der Auftrag sportlich ist. Wie also wollen Sie es schaffen, die Aufgabe bis Freitag zu erledigen? Und wie kann ich Sie dabei unterstützen?

Offensichtlich haben viele Unternehmen erkannt, dass eine strenge Top-Down-Führung zwar einerseits Klarheit schafft, was in Krisensituationen sinnvoll ist, andererseits komplexe Probleme jedoch nur gemeinsam nachhaltig gelöst werden. Wie aber kann eine solche Partizipation der Mitarbeiter/innen gelingen? Wie lässt sich Klarheit mit Offenheit verbinden?

Eine fragende Führungskraft, die weiß, was sie tut, schafft es, ihre Mitarbeiter/innen mit Fragen aus der Reserve zu locken. Gleichzeitig folgt sie einem schrittweisen Prozess, der ihr zeigt, dass nicht jede Frage zu jedem Zeitpunkt sinnvoll ist. Bevor wir jedoch zu prozesshaften Fragen kommen, schauen wir uns zuerst einige Vorzüge des Fragens an:

  1. Wissen: Führungskräfte wissen oft wenig über die wirklichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter/innen. Im Zweifel ist es hilfreich nachzufragen.
  2. Wertschätzung: Wer gefragt wird, fühlt sich gewertschätzt. Jedoch nur, wenn die Frage ernst gemeint ist.
  3. Widerstände: Fragen umgehen den Stolz und Trotz der Mitarbeiter/innen. Gerade in Veränderungen sind Fragetechniken eine nicht zu unterschätzende Methode, um Mitarbeiter/innen elegant mitzunehmen.
  4. Kreativität und Neugier: Fragen werfen Lücken auf, die geschlossen werden wollen. Sie triggern damit die Neugier und Kreativität bei den Mitarbeiter/innen an, um diese Lücken mit Antworten zu schließen.
  5. Unbewusste Bahnungen: Mit Fragen werden Akzente gesetzt, die in den Gehirnen der Mitarbeiter/innen weiterarbeiten, da diese zuvor nicht in Widerstand gehen mussten. Hypnotherapeuten und Neurowissenschaftler sprechen in diesem Fall vom sogenannten Priming. Das Gehirn wird sanft vorgebahnt. Böse können wir auch sagen: Dem Gehirn wird ein Virus eingepflanzt, der im Unbewussten heranwächst.

Eine fragende Haltung aufbauen

Wer fragend führen möchte, braucht eine innere Haltung, die weder allzu fordernd ist, noch allzu naiv. Ein häufiger Vorwurf an eine fragende Haltung in der Führung betrifft das kindliche Element. Ein Kind kommt ungeprägt in die Welt und entdeckt diese neu, erlebt und erfährt alles zum ersten Mal. Dies ist für Erwachsene weder möglich, noch sinnvoll. Erwachsene machten bereits mit dem ein oder anderen Typus Mensch ihre Erfahrungen. Gute wie schlechte. Diese Erkenntnisse zu ignorieren wäre naiv. Gerade von einer Führungskraft wird zudem erwartet, vorbereitet und souverän zu agieren. Sozusagen vorausschauend und wissend. Das Wissende wird schließlich in Kommunikations- und Menschenkenntnis-Seminaren vermittelt.

Auf der anderen Seite könnte aufgrund dieser Menschenkenntnis etwas Bohrendes entstehen: “Ich habe bereits eine Vermutung und fühle einem Mitarbeiter fragend auf den Zahn.“ Diese Art einer fragenden Haltung kann zu einer spanischen Inquisition führen. Oberflächlich betrachtet werden Fragen als Instrument gemäß dem letzten Kapitel benutzt, um mit dem Mitarbeiter gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Unter der Oberfläche ist der Fall schon klar und wir wollen lediglich, dass unser Gegenüber es zugibt oder zumindest erkennt, dass ich als Fragender recht habe. Fragen als Lügendetektor oder bahnendes Instrument für einen Weg, den ich bereits kenne.

Wer Fragen so einsetzen will, dass die zuvor beschriebenen Vorteile auch tatsächlich eintreten, braucht eine Haltung, die zwischen dem Wissenden und einer Neugier liegt, die bereit ist, tatsächlich etwas Gemeinsam-Neues zu entdecken. Der Philosoph Thomas Stölzel beschreibt dies als eine staunende Haltung. In der Tat ist der Begriff des Staunens für erwachsene Ohren ungewohnt. Das Staunen und die Neugier, die diesem voran geht, besitzen jedoch eine Qualität der Wahrnehmung, die uns abhanden gekommen ist. Die Möglichkeit, Mitarbeiter/innen mit einer staunenden Haltung wahrzunehmen, führt in meinen Seminaren häufig selbst zu staunenden Blicken. Anstatt bereits zu glauben, alles über meine Leuten zu wissen und sie mittels Fragen dahin zu bringen, wohin ich sie bringen möchte, könnte ich mich mit einer neugierig-staunenden Haltung darauf vorbereiten, positiv überrascht zu werden. Solche nach Virginia Wolf benannten „moments of being“ – Momente der Lebendigkeit – zeigen uns, ähnlich wie die unbändige Neugier von Kindern eine hohe Qualität des Lebens auf. Wir lernen neue Aspekte von Mitarbeiter/innen und damit auch die Mitarbeiter/innen selbst neu kennen. Damit realisieren wir auch, wie stark unsere Wahrnehmung davon geprägt wird, was wir von anderen zu wissen glauben. Manchmal liegen wir freilich richtig. Doch manchmal tun wir ihnen damit unrecht.

Für einen ersten Einstieg in diese fragend-neugierig-staunende Haltung können Sie an solche „moments of being“ zurückdenken: Wann wurden Sie zuletzt positiv von Mitarbeiter/innen überrascht? Wann gab es Momente, über die Sie staunten? In letzter Zeit erlebe ich einige Führungskräfte, die über den Fleiß und die Stabilität ihrer Mitarbeiter/innen im Homeoffice zutiefst erstaunt sind.

Das Staunen nimmt dabei eine Schwebeposition ein, die der freischwebenden Wahrnehmung aus der Psychoanalyse ähnelt. Das neugierige Staunen bewertet nicht. Es nimmt lediglich wahr und wartet ab, was noch alles passiert. Dieses Schwebende wirkt sich auch in Mitarbeiter/innen-Gesprächen positiv aus. Es schafft einen Raum, in dem die Sprechenden offen miteinander umgehen können. Mitarbeiter/innen müssen dann nicht befürchten, für die Antwort auf eine Frage kritisiert zu werden, sondern können sich in dem, was sie sagen, frei fühlen.

Schauen wir uns an, wie eine solche neugierig-fragende Haltung mit der Bereitschaft, überrascht zu werden und staunen zu dürfen, gepflegt wird:

  • Lassen Sie sich gerne überraschen? Oder glauben Sie, bereits alles zu wissen?
  • In welchen Bereichen Ihres Arbeitsalltags überrascht Sie gar nichts mehr?
  • Was hat Sie so überrascht, das Ihr Weltbild ins Wanken geriet und Sie zum Umdenken zwang?
  • Was brauchen Sie, um sich neugierig auf andere Menschen einzulassen?
  • Welche Wirkung hätte es in einem Mitarbeiter/innen-Gespräch oder einem Meeting auf Ihr Team oder einzelne Personen, wenn Sie es sich erlaubten, wirklich neugierig darauf zu sein, was andere sagen und damit zu akzeptieren, dass Sie überrascht sein könnten?
  • Inwieweit würde sich Ihre Neugierde nicht nur auf andere Menschen auswirken, sondern auch auf Prozesse, zum Beispiel ein Brainstorming in einem Projekt oder auf den Verlauf eines Gesprächs?
  • Wie ginge es Ihnen selbst damit, neugieriger zu sein? Würde es Ihre Lebensqualität erhöhen?  Würden Sie sich wohler fühlen?
  • Wie viel Neugierde verträgt Ihr Arbeitsalltag? Ist es zeitlich erlaubt, sich so viel Muße zu nehmen? Und was sagt die Unternehmenskultur, in der Sie arbeiten? Ist es erlaubt, neugierig zu sein? Vielleicht sogar erwünscht?
  • Wären Sie am Ende der Einzige, der die Haltung echter Neugierde verkörperte? Wenn ja, wie ginge es Ihnen damit?
  • Glauben Sie, Sie würden Ihre Ziele leichter oder schwerer erreichen, schneller oder langsamer, insbesondere in Bezug zu Ihren Zielen auf Mitarbeiter:innen bezogen?

Wollen Sie eine neugierig-fragende Haltung auf Dauer in sich verankern, ist es hilfreich, eine innere Teilperson aufzubauen oder aus Kindheitstagen zu reaktivieren. Teilpersonen oder innere Anteile haben nichts mit Schizophrenie oder einer multiplen Persönlichkeit zu tun. Wir haben alle innere Teilpersonen, beispielsweise das berühmte Kind im Manne sowie innere Kritiker oder Antreiber, die uns zu Höchstleistungen ansporen. Der Unterschied zu einer Ich-Störung besteht jedoch darin, dass das Ich als regulierender Moderator in einer Schizophrenie ausgeschalten wurde, während dieses moderierende Element in einer gesunden Person präsent ist. Mein Ich kann damit entscheiden, ob ich mich antreiben lasse oder ich eine offen-neugierige Haltung einnehme.

Innere Anteile entstehen durch die Auseinandersetzung mit äußeren Ansprüchen und Erwartungen. Irgendwann einmal im Leben vieler Kinder kommt der Moment, in dem der Satz fällt „Jetzt beginnt der Ernst des Lebens“. Gemeint ist die Schule und später die Arbeit. In der Arbeit wiederum wird von Erwachsenen erwartet, dass sie Leistung bringen und sich nicht allzu albern benehmen. Die Albernheit findet entweder für uns alle am Wochende oder im Karneval statt und stellvertretend für uns in Comedy-Sendungen. Damit werden jedoch kindliche Elemente der spielerischen Neugier oder Albernheit von Elementen der Strenge überdeckt oder gehen sogar nach und nach verloren.

Um Ihre inneren Anteile der Neugier wieder zu entdecken, können Sie gezielt nach einer solchen inneren Teilperson suchen:

  • Wenn ich offen und neugierig bin, wie blicke ich dann in die Welt?
  • Wie alt bin ich dann?
  • Bin ich eher männlich oder weiblich?
  • Bin ich klein oder groß?
  • Welche Körperhaltung nehme ich ein?
  • Wie agil fühle ich mich? Wie bewege ich mich?
  • Gibt es typische Sätze, Mottos oder Gesten, die zu dieser Teilperson von mir passen?
  • Wie wirke ich auf andere mit einer solchen inneren und äußeren Haltung der Neugier?

Mit Fragen Veränderungen begleiten und Entwicklungen vorbereiten

Es geht bei Fragen häufig um die Balance zwischen der Wertschätzung des Vergangenen und dem Blick in die Zukunft. Dabei ist es hilfreich, die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft als Kontinuum zu betrachten. Getreu dem alten Motto, Gesprächspartner dort abzuholen, wo sie sich befinden. In Zeiten der Veränderung, beispielsweise im Angst-, Wut- oder Trauer-Modus, um anschließend achtsam und neugierig für den Prozess der Veränderung und Weiterentwicklung gewonnen zu werden. Schauen wir uns diese Balance anhand einiger Fragen und wertschätzender Anmerkungen zur Anbahnung von Veränderungen an:

Wertschätzung der Bewahrung und des Selbstschutzes

  • Es ist verständlich, dass ihr angespannt seid. Schließlich weiß man nie, was auf einen zukommt. Gerüchte gab es ja schon zuhauf.
  • Vielleicht fühlt ihr euch, als würdet ihr in der Luft hängen, was in einer solchen Situation nachvollziehbar ist.
  • An eurer Stelle wäre ich auch geschockt/wütend.
  • In solchen unklaren Situationen ist es normal, zurückhaltend zu sein. Lasst euch Zeit, das zu verdauen.
  • Nach so einer Nachricht wäre ich auch enttäuscht.

Nach dieser Wertschätzung des emotionalen Zustands können konkrete Fragen gestellt werden, um vorhandene Kompetenzen anzusprechen:

  • Welche Erfahrungen und Kompetenzen im Umgang mit Veränderungen bringt ihr bereits mit?
  • Was habt ihr früher in ähnlichen Situationen gemacht? Was hat gut funktioniert? Was nicht? Woran lag das? Was lernt ihr daraus?
  • Was machen andere Teams in ähnlichen Situationen? Sind die Situationen dieser Teams übertragbar? Was lernt ihr daraus?
  • Was würdet ihr tun, wenn ihr vollkommen freie Hand hättet? Ist das realistisch?
  • Was könntet ihr tun, um einen Konflikt mit dem Management/der Belegschaft heraufzubeschwören oder zu verschlimmern? Was könntet ihr stattdessen tun? Und wie lassen sich eure Ideen konkret umsetzen?

In einem letzten Schritt können Weiterentwicklungen emotional vorgebahnt werden:

  • Was könnte euch helfen, euch auf die Veränderung in Ruhe einzulassen?
  • Was braucht ihr, um euch aktiv einzubringen und die Herausforderung der Veränderung anzunehmen?
  • Wofür würdet ihr euch engagieren?
  • Was würdet ihr gerne ausprobieren?

 


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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.

Die Themen „Körpersprache“ oder „Proaktives Führen“ beschäftigen Michael Hübler auch in seinen  Büchern.

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9

 Die Führungskraft als Krisenmanager
Wie Führungskräfte in turbulenten Zeiten Orientierung bieten, Konflikte schlichten und Mitarbeiter begleiten
ISBN 978-3-96186-044-9

 Gesellschaftliche Konflikte in der Corona-Krise
Besonderheiten, Hintergründe, Lösungsansätze
ISBN 978-3-96186-047-0