16. April 2020 | Hüblers Bunker-Chroniken

Die Führungskraft als Krisenmanager

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich „zu viel“ Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Im heutigen Beitrag setzt sich  Michael Hübler mit den Aufgaben der Führungskraft in Krisenzeiten auseinander. Krisenzeiten stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Nun gilt es nicht nur, die Mitarbeiter wie gewohnt zu führen, zu coachen, anzuleiten und zu motivieren – die Führungskraft hat die Rolle des Krisenmanagers einzunehmen und das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern sicher durch unsichere Zeiten zu schiffen.

Aufgaben einer Führungskraft in Krisensituationen

Führungskräfte sind in der aktuellen Lage gefragter denn je. Wobei einige sich, neben der Beschäftigung mit eigenen Sorgen und Ängsten, vermutlich weniger vorbereitet sehen als jemals zuvor. Um Führungskräften in diesen schwierigen Zeiten eine Grundorientierung an die Hand zu geben, ist es hilfreich, sich vor Augen zu führen, auf welche Aufgaben sich Führungskräfte in der aktuellen Krise konzentrieren sollten:

Informationsweitergabe

Führungskräfte sorgen dafür, die Informationen aus der oberen Machtetage nach unten weiterzugeben. Häufig sind die Informationen ungenügend, manchmal sind sie unverständlich. Das erfordert ab und an Übersetzungsleistungen oder Erläuterungen der Hintergründe, damit die Mitarbeiter wissen, wie sie die Informationen einzuordnen haben.

Mitarbeiter beruhigen

Manche Mitarbeiter reagieren in Krisen gelassen, andere ängstlich oder sind sogar in Panik. Dies kann mit einer drohenden Kündigung, Kurzarbeit oder auch familiären Fragen zu tun haben, beispielsweise ob das eigene Kind nach der Krise in der Schule noch mitkommt. Führungskräfte müssen Bedenken ernst nehmen und gleichzeitig bei übertriebenen emotionalen Reaktionen entschieden gegensteuern.

Orientierung bieten

Unsichere Mitarbeiter suchen vor allem in Krisen nach einer Orientierung. Das Top-Management ist dazu meist zu weit entfernt. Es kann Sicherheit und Souveränität ausstrahlen, geht jedoch selten mit den Mitarbeitern direkt in die Diskussion. Eine echte emotionale Orientierung sollte daher von den unteren bis mittleren Führungskräften, von Team- und Bereichsleitungen, ausgehen.

Mitarbeiter fördern

Überforderte Mitarbeiter brauchen auch fachliche Hilfe, wie wir das aktuell beim Thema Homeoffice sehen. Andere Mitarbeiter blühen in der Krise geradezu auf. Beiden gilt es, während und nach der Krise gerecht zu werden.

Konflikte schlichten

Krisen führen zu Verwerfungen. Die Aufgeblühten merken, dass in ihnen mehr steckt, als sie sich vielleicht sogar selbst zutrauten. Sie können im Hinblick auf ihr mögliches Nach-Krisen-Gewinnerdasein entspannt und optimistisch in die Zukunft blicken. In Krisen werden meist bürokratische Hürden abgebaut, die von den Gewinnern kreativ genutzt werden. Endlich fühlen sie sich lebendig. Endlich können sie zeigen, was sie drauf haben.

Die Krisenverlierer haben von Tag 1 der Krise an etwas verloren: Ihre Sicherheit, ihre Gewissheit, ihre Routinen. All das, auf was sie sich in den letzten Jahren verlassen konnten ist weg. Einen optimistischen Blick in die Zukunft zu wagen fällt schwer. Und schließlich gibt es loyale Mitarbeiter, die sich in der Krise aufopfern, während andere keine Verantwortung übernehmen, beispielsweise indem sie sich krank melden. Zwischen all diesen grob beschriebenen Lagern entstehen Konflikte, die von einer Führungskraft gut ausbalanciert werden müssen, um sich nicht zu vertiefen. Es kann sogar sein, dass während einer akuten Krise die Konflikte nicht angesprochen werden – schließlich muss die Krise gemeistert werden – jedoch nach der Krise umso heftiger aufbrechen. Verletzungen und empfundene Ungerechtigkeiten werden jedoch nicht so einfach vergessen.

Einen (positiven) Ausblick bieten

Und schließlich sollte eine Führungskraft den negativen Horrorszenarien einen realistisch-positiven Ausblick entgegensetzen. Zu weit kann sie sich freilich nicht aus dem Fenster lehnen. Auch sie fischt oftmals im Trüben – mit oder ohne Corona. Auch sie weiß nicht, wie die Krise wirklich verläuft. Sie kann jedoch immer darauf verweisen, dass Solidarität und Zusammenhalt selbst die schlimmste Krise abschwächen und am Ende besser meistern lassen als, als wenn wir uns bereits jetzt gegenseitig verbal zerfleischen.

Rollen einer Führungskraft in Krisensituationen

Fassen wir diese Aufgaben in Rollen zusammen, kommen wir wiederum auf sechs zentrale Rollen einer Führungskraft in Krisen. Diese Rollenlogik folgt dabei nicht 1 : 1 den Aufgaben. Manche Rollen beinhalten mehr Aufgaben, während andere Rollen extra hinzukommen:

Die Führungskraft als Vorbild

Die Führungskraft als Vorbild ist sozusagen eine Metarolle. Sie lässt sich nicht eindeutig zuordnen und bildet eher die Basis für alle anderen Rollen. Sie sollten sich als Führungskraft jedoch bewusst sein, wie sehr sie ihre Mitarbeiter gerade in einer Krise durch Ihr eigenes Auftreten beeinflussen. Sind Sie eher realistisch-optimistisch oder sehen manche Dinge zu rosarot? Ein zu bläuäugiger Blick in die Zukunft kann Ihre Mitarbeiter auch verstören, wenn sie sich gerade Sorgen über ihren Arbeitsplatz machen. Oder sehen Sie manche Aspekte auch kritisch? Wenn es nicht zu kritisch ist, finden Sie damit vielleicht einen Draht zu Mitarbeitern, die ebenfalls skeptisch eingestellt sind. Oder sind Sie ein Macher-Typ, der seinen Mitarbeitern vormacht, wie sich aus einer Krise Chancen herstellen lassen, während andere zögern?

Die Führungskraft als Autorität

Die Führungskraft als Autorität beruhigt und bietet Orientierung. In Krisen wird der Ruf nach Helden laut. Nach einer Person, die klar sagt, wo es lang geht. Fast könnte man glauben, in Krisen wünschen sich Menschen den König zurück. Eine moderne Autorität weiß zwar, was sie will, regiert jedoch nicht per „law & order“, sondern geht mit ihren Mitarbeitern in Austausch. Sie stellt ihre Position zur Diskussion und ist Autorität genug, sich Gegenmeinungen anzuhören. Gerade in Situationen, in denen wir nicht wissen, wie die Zukunft wirklich aussehen wird, ist es wichtig, sich im Sinne einer Schwarmintelligenz viele Perspektiven anzuhören, bevor Sie als Autorität eine Entscheidung treffen. Damit lässt sich auch verhindern, nach vorschnellen Entscheidungen zurückrudern zu müssen.

Die Führungskraft als Dolmetscher

Die Führungskraft als Dolmetscher muss die Informationen des Top-Managements für die Mitarbeiter so aufbereiten, dass diese den Sinn hinter der Nachricht verstehen und dessen Bedeutung für das operative Geschäft deuten können.

Die Führungskraft als Coach

Sind Mitarbeiter überfordert, braucht es einen Coach, der sie in der Krise an die Hand nimmt. Manche Mitarbeiter sind in Krisen selbst erstaunt, dass sie überemotional reagieren. Umso wichtiger ist es, die Unsicheren wertschätzend und vorwurfsfrei zu begleiten. Dies ist in der aktuellen Krise aufgrund der Homeoffice-Situation besonders schwierig. Hier gilt jedoch die Grundregel: Je unsicherer ein Mitarbeiter ist, desto häufiger sollten sie ihn als Führungskraft kontaktieren. Damit dies für den Mitarbeiter nicht mit Scham verbunden ist, wenn er „es“ nicht alleine schafft, ist es hilfreich, regelmäßige Telefonrituale mit einem einfachen Gesprächsmuster zu vereinbaren: Was lief gestern gut? Was lief weniger gut? Was willst du heute ausprobieren? Wie kann ich dir helfen?

Die Führungskraft als Mediator

Kommt es zu Verwerfungen, braucht es einen Mediator, um die Mitarbeiter während, vor allem aber auch nach der Krise, wenn die Menschen Zeit zum Nachdenken haben, wieder zusammenzuführen. Verwerfungen können entstehen, wenn manche Mitarbeiter die Krise leichter nehmen als andere, oder wenn manche Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, während andere sich beispielsweise in systemrelevanten Berufen vor lauter Angst krank schreiben lassen. Auch die psysikalische Distanz durch die Homeoffice-Situation führt ab und an zu einer emotionalen und kommunikativen Distanz, in der Konflikte gedeihen wie im Gewächshaus. Während der Krise gilt es, alle Anstrengungen zu unternehmen, um gerade so über den Berg zu kommen. Ist die Krise überwunden, löst sich der Ärger jedoch nicht in Luft auf.

Die Führungskraft als Talentscout

Manche Mitarbeiter wachsen während einer Krise über sich hinaus, weil es plötzlich nicht nur erlaubt, sondern gefordert wird, kreative Lösungen jenseits bürokratischer Bestimmungen zu finden. In der Krise sollten Führungskräfte zum visionären Talentscout werden, der vielleicht sogar von der ein oder anderen Fähigkeit eines Mitarbeiters überrascht ist und die Potentiale dieser Mitarbeiter gezielt fördert. Krisen gleichen in diesem Sinne einem kostenlosen Assessment-Center. Nach der Krise gilt es, die eroberten Freiräume gut in das Nachkrisenleben einzubauen und damit den Kriegsgewinnern den entsprechenden Respekt für ihren Einsatz zu zollen. Ein Zurück auf Anfang kann und sollte es nicht geben.


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Dranbleiben!

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

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