14. Dezember 2020 | Hüblers Bunker-Chroniken

Virtuelle Empathie I: Ich und mein Gegenüber

In diesem (und dem folgenden) Beitrag seiner  Bunker-Chroniken macht sich Autor und Coach  Michael Hübler Gedanken über die virtuelle Empathie. Zunächst definiert er Empathie und zeigt auf, was mit „virtueller Empathie“ gemeint ist, bevor er seine Gedanken darauf richtet, wie man als Führungskraft Empathie in der digitalen Welt verstehen und einsetzen sollte.

Virtuelle Empathie – Ich und mein Gegenüber

1) Empathie, was ist das eigentlich?

Wie kann Empathie als unsichtbares Bindungsmittel zwischen Führungskraft und Mitarbeitern auch über die virtuelle Distanz wirken? Diesem Phänomen möchte ich, und das nicht nur, weil Weihnachten kurz vor der Tür steht, in einem zweiteiligen Artikel nachgehen.

Laut Wikipedia bezeichnet Empathie (oder Einfühlungsvermögen) die „Fähigkeit und Bereitschaft, Empfindungen, Emotionen, Gedanken und Motive einer anderen Person zu erkennen, zu verstehen und nachzuempfinden“. Damit einher geht die Fähigkeit, angemessen auf die Gefühle anderer Menschen einzugehen und beispielsweise nachzufragen, wie eine Situation gerade empfunden wird bzw. ob eine Unterstützung erwünscht ist.

Für Führungskräfte halte ich es für besonders wichtig, zwischen Verstehen und Verständnis zu unterscheiden. Wenn ich einen Mitarbeiter verstehe, kann ich einen Perspektivenwechsel vornehmen und mich damit in meinen Mitarbeiter hineinversetzen. Ich verstehe, warum er auf der Basis seiner biographischen Erfahrungen genau so denkt, empfindet, fühlt, schlussfolgert, ein Ziel anstrebt und handelt. Ein Verständnis dafür haben – im Sinne von seine Handlungen gut finden –, muss ich nicht. Das Verstehen einer Person basiert auf einer individuell-psychologischen Einfühlung. Das Verständnis verbindet dieses mit einer persönlichen Bewertung. Ein Beispiel: Ich verstehe, dass du mich anbrüllst, weil du anderer Meinung bist. Ich habe jedoch kein Verständnis dafür, weil ich persönlich anders handeln würde.

Deshalb ist die gängige Diffamierung des „Putin-Verstehers“ inkorrekt. Ein Reporter muss Putin verstehen, um über ihn berichten zu können. Verständnis für das Agieren des russischen Präsidenten muss er nicht haben. Mitarbeiter zu verstehen führt folglich nicht in eine Abhängigkeit zu einem entsprechenden Handeln. Sie schafft jedoch eine unsichtbare Verbindung und bereitet damit die Basis für ein gemeinsames Handeln.

2) Der Blick auf uns selbst

Unser Blick auf die Welt

Sind Führungskräfte beschäftigt, haben sie keine Muße für ihre Mitarbeiter. Das war schon immer so. In digitalen Kontexten hat sich dieses Thema verschärft, weil uns digitale Hilfsmittel zu immer höheren Leistungen und einer stetigen Selbstoptimierung antreiben. Je mehr wir jedoch mit uns und unseren To-Do-Listen beschäftigt sind, desto weniger Raum gibt es in unserem Gehirn für andere.

Spätestens im Konflikt realisieren wir, warum. In unserem Gehirn verbinden sich Fakten mit Meinungen, Bewertungen und Emotionen. Kommt unser Gegenüber mit einer Meinung, einer anderen Bewertung und damit einer anderen Emotion und zieht damit andere logische Handlungsschlüsse, scheint dies mit unserer Welt unvereinbar zu sein.

Dieses Phänomen zeigt sich sehr einhellig bei Veränderungen:

Führungskräfte in einem größeren Unternehmen (sagen wir in einer Versicherungsgesellschaft) stehen Veränderungen meist positiv gegenüber. Sie sehen die Vorteile, die eigene Möglichkeit mitzugestalten. Sie sind in Gremien und Projekten zur Restrukturierung beteiligt. Von ihnen wird erwartet, dass sie sich loyal zeigen und ihre Mitarbeiter „mitziehen“. Selbst wenn sie nicht hundertprozentig hinter der Veränderung stehen, werden damit Fakten geschaffen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in großen Unternehmen haben eher einen negativen Blick auf Veränderungen. Sie sind nicht in Gremien oder Projekten beteiligt und haben damit nicht das Gefühl, mitsprechen zu können. Stattdessen macht sich die Ohnmacht breit, ohnehin vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden. Wenn Teamleiter vor ihre Leute treten, um ihnen die Faktenlage der Veränderung mitzuteilen, konnten sie sich in ihrem Kopf bereits einige Gedanken dazu machen. Mitarbeiter hingegen fühlen sich in diesem Moment oftmals überfahren. Die Geschichte ist gelaufen und wir können es nur noch abnicken und „gute Miene zu bösem Spiel machen“. Die gut gemeinte Frage, wie es den Mitarbeitern damit geht, macht die Sache nur noch schlimmer. Warum werden wir gefragt, wenn ohnehin schon alles beschlossen wurde?

Unser Blick auf die Welt ist folglich niemals gleich. Er hängt davon ab, wieviel Zeit wir bereits hatten, uns mit einem Thema auseinanderzusetzen, welche Gestaltungsmöglichkeiten wir haben und ob wir uns kompetent genug fühlen, diese auch einzusetzen. Entsprechend erfolgt die klare Bewertung: Finde ich gut oder passt mir nicht.

Wenn sich leere Resonanzräume mit Vorurteilen füllen

Unser Gehirn kann nicht wahrnehmen, ohne zu bewerten. Dies gilt es als erstes zu verstehen, wollen wir uns empathisch in einen anderen Menschen hineinversetzen. Und was für die Kommunikation in der Nähe gilt, gilt für eine Kommunikation auf Distanz noch verstärkt. Nehmen wir zur Verdeutlichung noch einmal die Situation des Teamleiters, der seine Leuten über eine Veränderung informiert. In der „nahen Kommunikation“ bekommt er in wenigen Sekunden die gesamte emotionale Bandbreite seines Teams zu spüren. Das Murren, Flüstern, ein wenig Getuschel, die verkniffenen Gesichter, verbissenen Münder und stechenden Blicke, das Stöhnen und die frustriert nach unten hängenden Schultern. Ob er will oder nicht: seine bewussten und unbewussten Wahrnehmungen verändern automatisch die Art und Weise, wie er seine Ausführungen fortsetzt. Er bekommt ein Feedback.

Aus der Natur wissen wir, wie wichtig Feedback ist. Sonnenblumen richten sich nach der Sonne. Und ein Baum, der unter Dürre leidet, stellt sich darauf ein, in Zukunft mit weniger Wasser auszukommen. Über die „digitale Ferne“ sind die emotionalen Signale zwar zum Teil erkenn- und wahrnehmbar, jedoch nicht spürbar. Die Teamleitung kann dieses „körperliche Wissen“ nicht aufnehmen. Damit wird es schwerer, sich auf andere einzustellen.

Hinzu kommt, dass unser Gehirn keine Lücken mag. Bekommen wir keine Rückmeldungen, ergänzt es das Nicht-Wahrgenommene. Dazu greift es auf verschiedene Mechanismen zurück:

  • Vorschnelles Urteilen: In Videokonferenzen gibt es grundsätzlich weniger Rückmeldungen als in Präsenzterminen. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer zucken vielleicht körperlich. Dies bekommt die Führungskraft jedoch nicht mit. Es ist jedoch nicht zulässig, daraus den Schluss zu ziehen, dass keine Rückmeldungen automatisch negative Rückmeldungen sind. Ich persönlich kenne Seminare in Präsenz sowie virtuell, in denen kaum jemand sich äußerte, und später die meisten das Seminar gut fanden. Eine Nichtäußerung kann auch aufgrund von Nachdenklichkeit entstehen.
  • Generalisierungen und Klischees: Wer in der Videokonferenz im Sessel lümmelt, muss nicht automatisch seine Arbeit schlecht erledigen. Gleichzeitig muss es nicht mit der Ablehnung meiner Person zu tun haben. Es muss kein Zeichen von Respektlosigkeit, sondern kann auch lediglich der Wunsch nach Bequemlichkeit sein.
  • Verallgemeinerungen: Jemand, der sich in einer Videokonferenz nicht äußert, hat auch keine Lust an der Arbeit. Auch dieser vorurteilsbehaftete Trugschluss stimmt in den seltensten Fällen!
  • Emotionale Hochrechnungen: All diese Vorurteile können dazu führen, dass ich unsicher werde und mich in meinem Status bedroht fühle. Ist dies der Fall, gehe ich von einem schlimmen Ende in der Zukunft aus, gegen das ich mich vehement wehren muss. Empathie? Fehlanzeige.

Die Ursachen schneller Einordnungen sind simpel. Prinzipiell geht es immer darum, Energie im Gehirn zu sparen und die Komplexität der Welt zu reduzieren. Deshalb ordnen wir das Wahrgenommene oder Nicht-Wahrgenommene in Schubladen ein, die bereits in unserem Gehirn angelegt sind. Wohl jede Führungskraft hat einen „Nörgler“, „Jammerlappen“ oder „Faulpelz“ im Team. Die Anzahl der schwierigen Teammitglieder hat sich jedoch nicht plötzlich verdoppelt, nur weil weniger Rückmeldungen über die digitale Ferne erfolgen.

Stattdessen ist es wichtig, nachzufragen, was wirklich in den Mitarbeitern vorgeht, wenn die Resonanz in Videokonferenzen zu wünschen übrig lässt. Vielleicht liegt es an der Unsicherheit in einer neuen Situation. Vielleicht auch an der Haltung „Nix gsagt isch gnug globt“. Oder die Teammitglieder müssen erst mit den neuen Techniken warm werden.

Mit Abstand zu mehr Empathie

Neben dem Aspekt der emotionalen Ferne, verstärkt die Digitalisierung zudem unser Optimierungsdenken. Wir sind immer „on“, selten „off“. Die Digitalisierung beschleunigt nicht nur unsere Wahrnehmung, sondern ist ein Effizienzinstrument sondergleichen. Den Impuls des „Schnell noch…“ kennt wohl jeder. Schnell noch die E-Mails checken, bevor wir ins Bett gehen. Schnell noch einen Artikel lesen, während wir beim Arzt im Wartezimmer sitzen. Leerzeiten kennen wir kaum noch.

Für eine Studie zur Erforschung des Empfindens bei Leerzeiten bekamen Führungskräfte vom Team um den Neurobiologen Dr. Hufnagel den Auftrag, für fünf Minuten aus dem Fenster zu blicken. Für die Studie wurden zwischen 2004 und 2018 insgesamt 60.000 Datensätze erhoben. 2004 konnten sich noch 30 % der Probanden beim Blick aus dem Fenster entspannen. 2018 waren es nur noch 5 %. Die ungenutzte Zeit wurde im Angesicht der liegen gebliebenen Aufgaben als unangenehm, unnütz oder sogar bedrohlich bewertet. Der größte Sprung fand 2007 mit der Eroberung des Marktes durch Smartphones bzw. iPhones statt. Wir haben es verlernt, „ziel-ungerichtet“ zu denken. Damit nehmen wir jedoch die Zukunft immer schon ein Stück weit vorweg.

Umso wichtiger ist es, sich regelmäßige Auszeiten zu gönnen und das zu trainieren, was laut Dr. Hufnagel unser „Tagträumernetzwerk“ im Gehirn ist. Sie können es auch „Neugiernetzwerk“ nennen. Im Zielorientierungsmodus sind Ihre Neuronen bereits so vernetzt, dass es nur noch darauf ankommt, das Ziel zu erreichen. Unser „Neugiernetzwerk“ ist weniger streng mit uns. Ein Gedanke kommt und wird nicht sofort auf seine Sinnhaftigkeit geprüft. Ein weiterer kommt. Und noch einer. Vielleicht ergeben die drei Gedanken gemeinsam eine neue Idee und führen zu neuen Vernetzungen im Gehirn. Wenn nicht, haben wir zumindest präventiv etwas gegen Stress unternommen.

Trainieren wir unser „Tagträumernetzwerk“ täglich zwei- bis dreimal für wenige Minuten, indem wir eine Tasse Tee genießen, gemütlich zum Briefkasten laufen oder einer ruhigen klassischen Musik (vielleicht einem Cellokonzert von Elgar oder ein wenig Klavierjazz von Bill Evans) lauschen und bereiten wir uns gleichzeitig darauf vor, achtsamer und damit weniger bewertend mit anderen Meinungen umzugehen. Wir trainieren damit unseren Achtsamkeits- und Empathiemuskel.

Etwas wahrzunehmen und nicht sofort zu bewerten ist, wie der Historiker Dr. Daniele Ganser sagt, nicht einfach. Unser Gehirn funkt unglaublich schnell. Wir können zwar vor einem Glas Wasser sitzen und überlegen, ob wir es trinken oder nicht. Wir können jedoch nichts lesen oder hören und dabei überlegen, ob wir das Gelesene oder Gesagte wahrnehmen oder ignorieren wollen. Eine Wahrnehmung wiederum zieht in aller Regel eine Bewertung nach sich, die sich zuerst einmal auf mich selbst bezieht. Murren die Kolleginnen und Kollegen wegen einer Veränderung, kann ich diese Rückmeldung nicht einfach vorbeiziehen lassen. Ich muss darauf persönlich Bezug nehmen. Das Murren ist eine Nachricht, ein Angriff, die Mitteilung „du hast uns zu spät informiert“ oder die Enttäuschung „du setzt dich nicht genug für uns ein“.

Die Bewertung zur Wahrnehmung eines Feedbacks zielt weniger in Richtung Feedbackgeber, sondern bedroht vielmehr den persönlichen Status, die eigene Standhaftigkeit oder Kompetenz. Ich bewerte folglich weniger die anderen im Sinne von „die nerven mal wieder“, sondern schlussfolgere aufgrund der Rückmeldung in der Situation auf die Handlungserwartungen in Richtung meiner eigenen Person und meiner Rolle als Führungskraft.

Die Achtsamkeit, Gedanken ohne Bewertung kommen und gehen zu lassen, ist essentiell für unsere Fähigkeit zur Empathie – nicht nur im Konfliktfall. Wenn wir uns beispielsweise den Beitrag eines Kollegen per Video anschauen, ist es noch wichtiger als in Präsenz, zuerst einmal (wirklich) zuzuhören, sich in aller Ruhe Gedanken zu dem Gehörten zu machen und sich erst nach und nach seine Meinung zu dem Gesagten zu bilden.

Dazu gibt es unterschiedliche Möglichkeiten und Techniken:

Prozess-Denken statt Zielfokussierung

Der Mensch denkt gerne in die Zukunft. Und wie wir gehört haben, fördert die Digitalisierung verstärkt dieses zielorientierte Zukunftsdenken. Gespräche jedoch sind ein Prozess, dessen Ende noch nicht festgelegt ist. Äußert ein Mitarbeiter Unmut über eine Veränderungsmaßnahme, sieht unser Gehirn einen Mitarbeiter, der in der Zukunft bei diesem Projekt nicht mitziehen wird. Dies muss jedoch nicht der Fall sein! Ignorieren wir seine Bedenken oder gehen in Gegenwehr, erreichen wir paradoxerweise genau das, was wir nicht erreichen wollen: Unsere prognostizierte Zukunft wird wahrscheinlicher. Gehen wir verständnisvoll auf ihn ein, verringern wir das Eintreten der Horror-Szenarien in unserem Kopf. Wir brauchen folglich weniger Katastrophismus in unserem Gehirn.

Schwarmintelligenz

Jeder von uns besitzt einen kleines Stück Wahrheitskuchen. Deshalb haben alle ein wenig recht und liegen gleichzeitig ein wenig falsch. Auch wenn es schmerzhaft ist, gilt es das zu akzeptieren. Die Geschichte zeigt beinahe immer, dass es im Nachhinein besser gewesen wäre, wenn wir auf die Meinungen aller im Sinne einer Schwarmintelligenz gehört hätten.

Ich bin mehr als meine Meinung

Der Begriff der Meinung suggeriert, dass Meinungen ein wichtiger Teil von uns sind. Zu akzeptieren, dass meine Meinung lediglich auf der Basis meiner Wahrnehmungen, die nicht einmal wahr sein müssen, Gedanken, Bewertungen und Urteile entstand und ich mit einer anderen Perspektive zu anderen Gedanken, Bewertungen und Urteilen gekommen wäre, schafft Raum für Empathie. Wäre ich persönlich kein privilegierter, weißer Mittelschichtsmann, sondern eine dunkelhäutige Frau oder ein Vertreter der Generation Y oder Z, würde ich die Welt in vielen Situationen komplett anders wahrnehmen. Ein Mann geht mit anderen Gedanken durch einen dunklen Park bei Nacht als eine Frau. Eine Führungskraft schaut anders auf Veränderungen als Mitarbeiter/innen. Ein älterer Kollege kurz vor der Rente mit einem abbezahlten Häuschen blickt vermutlich anders auf die Digitalisierung als eine junge dynamische Karrierefrau, die sich noch beweisen will oder glaubt, es tun zu müssen.

Im Moment sein

Um achtsamer im Moment zu sein, gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher mentaler Techniken. Sie können sich vorstellen, die Äußerungen ihres Gegenübers wie die Äste in einem Fluss vorbeirauschen zu sehen. Sie selbst verfügen über ein Netz, mit dem Sie besondere Exemplare herausfischen können. Äste, mit denen sich noch etwas bauen lässt. Die alten, vergammelten – die Nörgelei der letzten Jahrzehnte – lassen Sie vorbei ziehen. Langsam und sanft, ohne Groll. Es sind schließlich nicht ihre Gedanken und Meinungen. Und Sie werden auch nicht mit den Ästen beworfen, sondern haben die Wahl, sich herauszufischen, was für Sie bedeutsam ist. Oder Sie angeln sich mit einem Magneten die Silber- und Goldfische aus einem Teich. Oder Sie atmen stattdessen drei mal tief ein und aus und lassen beispielsweise eine Frage an Sie und deren Anliegen „ein-wirken“, bevor Sie darauf „ein-gehen“.

Weiter geht es mit Teil II

Nachdem wir uns in diesem ersten Teil angesehen haben, welche Grundbedingungen Sie als Führungskraft zur Empathiefähigkeit mitbringen sollten, blicken wir im zweiten Teil (Virtuelle Empathie II) auf den konkreten Einsatz von Respektsbekundungen, Lob, Anerkennung und Fragetechniken zur Verstärkung der gegenseiten Empathie.


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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.
Mehr zum Thema gibt es im zweiten Teil des Beitrags (folgt in Kürze).

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

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