21. Dezember 2020 | Hüblers Bunker-Chroniken

Virtuelle Empathie II: Methoden zur Empathiebekundung

Autor und Coach  Michael Hübler macht sich in diesem Beitrag seiner  Bunker-Chroniken weiter Gedanken über die Empathie in diesen (durch die Pandemie verstärkt) digitalen Zeiten. Zu seinem Thema „Virtuelle Empathie“ möchte er diesmal konkrete Methoden und Handlungsweisen aufzeigen die er im  ersten Teil bereits angekündigt hatte.

Virtuelle Empathie II: Konkrete Methoden zur Empathiebekundung

Der Blick auf unser Gegenüber

Emotionale Tatsachen annehmen

Wie ich im  ersten Teil dieser zweiteiligen Artikelserie beschrieben habe, gilt der erste Schritt zur Empathie uns selbst, indem wir uns unsere Sichtweisen bewusst machen, achtsamer werden und uns unsere Vorurteile vor Augen führen. Erst in einem zweiten Schritt können wir nach draußen gehen. Nun geht es darum, den Mitarbeitern empathisch-wertschätzend zu begegnen, um gerade über die digitale Ferne die Bindung zu erhalten oder aufzubauen. Den ersten Punkt dazu lernten wir bereits kennen: zu akzeptieren, was da ist. Angst, Ärger, Frustrationen – egal was. Das schlimmste was Sie tun können, ist es, emotionale Tatsachen zu leugnen oder darüber hinwegzugehen.

Die typischen Ablenkungen, noch bevor Empathie entstehen kann, lauten:

  • Andere anklagen: Ich habe euch zwar zu spät informiert, ihr seid aber auch nicht gerade einfach.
  • Theoretisieren: Im Allgemeinen gibt es ja immer jemanden, der dafür ist und jemanden der dagegen ist. Damit müssen wir leben.
  • Vorschnelles Akzeptieren: Ich habe eure Einwände gehört. Und ihr habt natürlich recht. So geht das nicht. Deshalb mache ich euch folgenden Vorschlag…
  • Humorvolles Ablenken: Freunde, Freunde! Wenn wir auf alle Ideen hier eingehen, werden wir nie fertig.

Stattdessen ist es wichtig, die Hintergründe einer geäußerten Emotion zu kennen:

Enttäuschung

Bemerken Sie aufgrund einer Nachricht, dass Ihr Team enttäuscht ist, spielt sich vermutlich folgendes in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter ab:

  • Habe ich mich zu viel engagiert?
  • Sollte ich in Zukunft lieber weniger machen, um nicht wieder enttäuscht zu werden?
  • Hatte ich falsche Erwartungen?
  • Wurde ich absichtlich getäuscht?
  • Wer ist Schuld an der Misere?
  • Bin ich am Ende selbst schuld und habe versagt?

Nehmen Sie wahr, dass Ihre Mitarbeiter enttäuscht sind, sollten Sie Ihnen nach dem Überbringen schlechter Nachrichten eine Reflexionspause und damit einen Abstand auf die Situation gönnen. Rechnen Sie also nicht damit, dass sich bei schlechten Nachricht via Videokonferenz sofort eine rege Diskussion entspinnt. Vielleicht schaffen Sie es mit Hilfe von „break-out rooms“. Andernfalls geben Sie Ihren Mitarbeitern ein wenig Zeit zum Verdauen der Botschaft.

Wut und Zorn

Reagieren Ihre Mitarbeiter wütend, gehen ihnen folgende Gedanken durch den Kopf:

  • Wir sind die Guten und die sind die Bösen.
  • Ich habe klare Vorstellungen von der Sache, aber mich lässt ja niemand.
  • Wer in meinem Team ist für mich und wer ist gegen mich?

Wütende Mitarbeiter verfolgen Ziele, von denen sie vermuten, dass sie sich mit den neuen Zielen der Unternehmensleitung „beißen“. Sind Ihre Mitarbeiter wütend, sollten sie versuchen, Meinungen differenzierter zu betrachten, um von dem Schwarz-Weiß-Denken der Wut wegzukommen. Dazu können sich Ihre Mitarbeiter in einer Videokonferenz auf einer „Ärger-Skala“ von 0-10 einordnen. Das damit entstandene Stimmungsbild lässt sich weiter verarbeiten, in dem Sie Ihre Mitarbeiter in Untergruppen an Lösungsideen arbeiten lassen. Ähnlich lässt sich auch bei Ängsten und Stress im Homeoffice vorgehen.

Bedenken und Ängste

Unsichere und ängstliche Mitarbeiter beschäftigen sich mit folgenden Fragen:

  • Was kommt alles auf mich zu?
  • Werde ich es schaffen?

Unsichere Mitarbeiter befürchten, dass sie den neuen Zielen des Unternehmens nicht gerecht werden. Haben Ihre Mitarbeiter ernsthafte Sorgen, benötigen Sie viel Zuwendung und noch mehr Klarheit im Rahmen eines detaillierten Plans und eventuell einem persönlichen Telefonat. Sollten Sie sich nicht sicher sein, wie es Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geht, versuchen Sie es doch einmal mit dem aktiven Zuhören.
Mögliche Satzanfänge dafür können sein:

  • Kann es sein, dass du frustriert bist?
  • Mir scheint, dir wäre es wichtig gewesen, wenn ich euch früher Bescheid gegeben hätte.
  • Ich frage mich gerade, welche Bedenken du hast, wenn du an die Zukunft denkst?
  • Bei mir kommt es so an, als ob du schwer enttäuscht bist. Stimmt das?

Das Gespräch, das sich hierauf entspinnen kann, ist jedoch in einem persönlichen Rahmen besser aufgehoben als in einer Videokonferenz mit dem gesamten Team.

Respektvolles Loben

Die achtsame Präsenz in Situationen und das genaue Hinblicken auf Bedürfnisse und Emotionen bereitet Sie als Führungskraft für die wertschätzenden Worte im richtigen Moment vor. Neben der Akzeptanz der Emotionen und Bedürfnisse sollten Sie nicht vergessen, Ihren Mitarbeitern dafür zu danken, was sie beispielsweise in einer Situation wie der aktuellen Corona-Krise leisten.
Anerkannt und wertgeschätzt werden können dabei ganz unterschiedliche Aspekte sein:

  • Jemand wird für seine Verlässlichkeit und Loyalität gelobt.
  • Man lobt die Geduld, Besonnenheit, Belastbarkeit und das Durchhaltevermögen von jemandem.
  • Jemand bekommt Anerkennung für eine besondere Leistung und den Mut, gerade in schwierigen Zeiten unbekannte Wege zu gehen und Neues auszuprobieren.

Respektiert werden sollte nicht nur die aktuelle Leistung, sondern auch die Leistung und das Leiden in der Vergangenheit. Gerade das macht einen wichtigen Teil der biografischen Erfahrungen der Mitarbeiter aus. Eine höhere Zufriedenheit durch die empathische und respektvolle Anerkennung von Leistungen ist keine „Spaßveranstaltung“, sondern hat als Grundlage für ein offenes Miteinander für die Zusammenarbeit nicht nur in Krisen positive Folgen: Burn-out-Fälle nehmen ab, die Arbeitszufriedenheit steigt und der Einsatz in der Arbeit nimmt zu. Somit wird ein achtsamer Respekt vor der Leistung der Mitarbeiter zu einem ernsthaften „Return-of-investment-Faktor“.

Bevor Sie solche Lobesrunden jedoch in der nächsten Videokonferenz lostreten, klären Sie vorab, ob Ihre Mitarbeiter dies auch wollen. Denn nicht jeder Mitarbeiter will öffentlich gelobt werden. Ein pauschales Lob an alle schadet beinahe nie: “Gut gemacht, Leute. Auf euch kann ich mich verlassen.“ Ein persönliches Lob ist in der Regel in einem persönlichen Vier-Augen- oder Ohren-Gespräch besser aufgehoben.

Empathisches Fragen

Um aus dem Dilemma einer Führungskraft herauszukommen, wenig über die Mitarbeiter mitzubekommen (erst recht über die digitale Ferne) und dennoch handeln zu müssen, bieten sich Fragen an. Fragen wirken enorm wertschätzend. Gleichzeitig erfahren Sie als Führungskraft bestenfalls, wo der Schuh drückt.

Mögliche Frage-Techniken lauten:

  • Hypothesenfragen: Kann es sein, dass dir… wichtig ist? Was daran ist dir wichtig?
  • Genauern: Was meinst du genau mit…?
  • Markieren und „Zurückgeben“ eines gewichteten Begriffs: Eigentlich läuft es bei uns ganz gut. – Eigentlich?
  • Zirkuläres Fragen: Wenn der Kunde jetzt mitdiskutieren würde, was würde er sagen?
  • Wofür-Fragen: Warum-Fragen wirken meist bedrohlich und sind in die Vergangenheit gerichtet. Wofür-Fragen weisen in die Zukunft und lenken zudem auf etwas drittes, gemeinsames ab, sie triangulieren auf die Stimmung im Team, gemeinsame Erfolge oder den guten Ruf der Einrichtung: Wofür tun wir das alles?
  • Konsequenzen-Fragen bei Widerständen: Es läuft gut im Team. Woran merkst du, dass es gut läuft?
  • Lösungsorientierte oder Ausnahme-Fragen bei Veränderungsresistenten:
    • Das Projekt stockt total. Gibt es Momente, in denen es besser läuft? Was ist da anders? Lässt sich davon mehr machen?
    • Wenn es nichts anderes gibt: Ist eine Wahrscheinlichkeit denkbar, dass es unter bestimmten Voraussetzungen besser laufen könnte? Und was könnte da anders sein als jetzt?
  • Prozessorientiertes, evolutionäres Fragen: Nehmen Sie diese Fragen als Einstieg in eine offene, respektvoll-wertschätzende Diskussion mit den Mitarbeitern. Denn die wahren Schätze, Interessen, Bedürfnisse und kreativen Ideen heben Sie nur, wenn Sie bei Ihren Fragen dran bleiben und immer wieder neugierig nachhaken:
    • Was meint ihr mit … (geärgert)?
    • Worüber habt ich euch konkret … (geärgert)?
    • Was hat euch konkret … (enttäuscht)?
    • Was heißt für euch … (klare Ansagen machen)?
    • Wie genau könnte … (eine Orientierung) (noch) aussehen?
    • Was möchtet ihr mir damit sagen?
Typische Fragen

Schauen wir uns zum Abschluss noch ein paar typische Fragen in Veränderungen und Krisen an:

  • Welche Erfahrungen und Kompetenzen im Umgang mit Veränderungen und Krisen bringt ihr bereits mit?
  • Was habt ihr früher in ähnlichen Situationen gemacht? Was hat gut funktioniert? Und was nicht? Woran lag das? Was lernt ihr daraus?
  • Was machen andere Teams in ähnlichen Situationen? Sind die Situationen dieser Teams übertragbar? Was lernt ihr daraus?
  • Habt ihr selbst in einer ähnlichen Situation schon mal anders gehandelt?
  • Was würdet ihr tun, wenn ihr vollkommen freie Hand hättet? Ist das realistisch?
  • Was könntet ihr tun, um einen Konflikt mit dem Management heraufzubeschwören oder zu verschlimmern? Was könntet ihr stattdessen tun? Und wie lassen sich eure Ideen konkret umsetzen?

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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.

Lest auch den  ersten Teil des Beitrags über Virtuelle Empathie.

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

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