30. November 2020 | Hüblers Bunker-Chroniken

Irritation und Missverständnisse in der digitalen Zusammenarbeit II

Wie bereits im  vorhergehenden Beitrag seiner  Bunker-Chroniken macht sich  Michael Hübler Gedanken über Irritationen bzw. Missverständnisse in der digitalen Zusammenarbeit. Diesmal geht es darum, wie Unternehmen damit umgehen (können).

Ein sinnvoller Umgang mit Irritation über die Ferne

1) Der typische Umgang mit Irritationen

Nüchtern betrachtet zeigt auch der Umgang mit der Corona-Krise, dass etwa zwei Drittel der Bürger die Maßnahmen gut und gerne mittragen und ein Drittel dagegen opponieren. Die Umfragen zu Pro und Contra der Maßnahmen sind seit Monaten relativ stabil. Übertragen auf ein Team von zwölf Personen hätten wir folglich acht Personen, die eine Idee mittragen und vier Personen, die eine Anordnung von oben kritisch sehen. Von diesen acht Personen geht ein Teil davon aus, dass die Führungskraft schon wissen wird, was zu tun ist und hat folglich Vertrauen in ihre Führung. Ein anderer Teil benötigt dieses persönliche Vertrauen nur bedingt, weil er bereits vollumfänglich den Sinn hinter der Idee versteht.

Von den vier Kritikern ist einer dagegen, weil er immer dagegen ist. Nennen wir ihn den „Motzi-Schlumpf“. Der Zweite hat andere Pläne und fühlt sich persönlich bedroht. Der Dritte vermisst den Sinn hinter der Idee. Und der Vierte befürchtet eine persönliche Überforderung durch die Pläne. Irgendjemand muss die Ideen schließlich in die Tat umsetzen. Ob er das kann?

Die vier ganz unterschiedlichen Skeptiker werden meist in einen Topf geworfen. Doch auch wenn die Irritationen, die von ihnen ausgehen – die Blockade – ähnlich ist, haben sie ganz unterschiedliche Beweggründe. Irritationen wirken auf uns bedrohlich, weshalb wir sie gerne negieren würden. Dabei könnten wir auf der Basis einer detaillierten Analyse der unterschiedlichen Irritationen die kommenden Probleme der Zukunft vorwegnehmen. Denn dass ein Projekt einmal tatsächlich komplett ohne Hindernisse abläuft, wäre ein Novum, das die Welt noch nicht gesehen hat.

2) Irritationen über die Ferne ein- und aufarbeiten

Nachdem deutlich wurde, wie wichtig das Zusammenspiel zwischen offiziellen Vorgehensweisen und Abweichungen für Unternehmen sind und gleichzeitig wie schwer es ist, Irritationen über die Distanz wahrzunehmen und zu bearbeiten, stellt sich die Frage, wie es dennoch im Rahmen eines zunehmend virtuellen Austauschs möglich ist.

Geht ein Mitarbeiter neue Wege oder probiert andere Vorgehensweisen aus, sollten diese auch über die Distanz sichtbar gemacht werden. Führungskräfte sollten zwar einerseits mehr Wert auf die Ergebnisse legen als auf die Prozesse. Sind sie jedoch irritiert, warum manche Mitarbeiter ihre Ziele schneller erreichen als andere, ist es sinnvoll, sich nach den Wegen zum Ziel zu erkundigen. Vorbahnend lässt sich fragen: Wie kommst du zu deinen Zielen? Aufarbeitend lässt sich fragen: Wie bist du vorgegangen, um dahin zu kommen? Die gedankliche Verbindung zwischen Zielen und Vorgehensweisen wirkt zudem stark fokussierend.

Grundsätzlich gilt für die Kommunikation in der Digitalisierung: Damit Irritationen in Form von Kritik, Widerspruch oder Unsicherheiten sichtbar werden, müssen Räume geschaffen werden, die in der realen Welt automatisch vorhanden sind. Unklarheiten oder Missverständnisse werden meist am Rande besprochen, im Small Talk am Kaffeeautomaten. Viele Themen, die wir selbst in unserem eigenen Kopf als dramatisch einstufen, erweisen sich im kurzen und direkten Austausch schon beinahe als banal. Und die tatsächlich schwierigen Themen bekommen durch einen ersten Austausch zumindest eine Plattform, um zu entscheiden, in welchem Rahmen das Thema weiter besprochen werden sollte.

Diese Orte der Zwanglosigkeit des Austauschs fehlen im virtuellen Raum. Kleinere Unklarheiten können damit schwerer aufgearbeitet werden. Größere Missverständnisse werden erst gar nicht angesprochen. Es gilt folglich, solche Räume der Beiläufigkeit auch für den virtuellen Bereich zu erschaffen.

Hierzu fünf zentrale Aspekte:

1. Proaktivität

Ein Chef auf Distanz sollte grundsätzlich proaktiver führen. So kann er die Order herausgeben, dass seine Mitarbeiter ihn bereits bei einer kleinen Unstimmigkeit persönlich anrufen sollen. Damit umgeht er nicht nur den Publikumseffekt, sondern gibt auch den Ball an seine Mitarbeiter weiter. Führungskräfte sind schließlich keine ausgebildeten Psychologen. In der Übergangsphase zwischen einer Arbeit vor Ort und zwei bis drei Tagen Homeoffice zeigt sich, dass viele Mitarbeiter sich noch schwer tun, schwierige Themen über die Distanz anzusprechen. Hier empfiehlt es sich, in der ersten Stunde am Arbeitsplatz vor Ort einen Boxenstopp mit den Mitarbeitern durchzuführen, damit diese auf dem neuesten Stand sind sowie um eventuelle Probleme im Homeoffice zu besprechen.

2. Entscheidungskriterien

Ebenso muss geklärt werden, was eine Irritation überhaupt ist. Ist es tatsächlich eine Irritation, eine andere Farbe zu nutzen? Oder erst, wenn im Kundenkontakt gegen Regeln der Höflichkeit verstoßen wird. In der Zusammenarbeit vor Ort konnten viele Abweichungen schnell geregelt werden. Um in der Zusammenarbeit über die Ferne nicht in die Falle zu tappen, Mitarbeiter vorschnell wegen einem irritierenden Fehlverhalten abzumahnen, ist es sinnvoll, frühzeitig zu klären, in welchen Fällen ein abweichendes Verhalten im Sinne eines Ausprobierens erwünscht ist und wann es unerwünscht ist, weil damit Kunden verprellt werden.

Da wir hier in der Paradoxie gefangen sind, konkrete Beispiele für die Zukunft nicht formell regeln zu können, weil diese erst spontan in der Arbeit entstehen, gilt es, Entscheidungskriterien aufzustellen. Eine abweichende Handlung könnte sinnvoll sein, wenn sie Kunden nicht verprellt oder sogar glücklicher macht, sich im Rahmen der eigenen Corporate Identity, d.h. innerhalb der Werte des Unternehmens befindet, Prozesse beschleunigt und Fehler reduziert. Summa summarum sind irritierende, informelle Abweichungen dann sinnvoll, wenn sie das Gemeinwohl im Blick haben. Sie sind jedoch schlecht, wenn sie aus weitgehend egoistischen Gründen erfolgen, beispielsweise wenn ein Mitarbeiter zu faul, arrogant, unsicher oder trotzig ist.

3. Teamziele

Entsprechend des vorhergehenden Punktes sollten Ziele und Aufgaben nicht mehr ausschließlich individuell, sondern teamorientiert definiert werden. Dann müssen die Mitarbeiter auch im Homeoffice zwangläufig miteinander telefonieren. Im Rahmen regelmäßiger Telefonate kommen in den meisten Fällen auch Unstimmigkeiten zur Sprache, die so jedoch leicht geklärt werden.

4. Small Talk

Ein virtuelles Meeting kann in zwei Teile unterteilt werden. Nach der normalen Besprechung steht es den Teilnehmern frei, noch eine halbe Stunde Small Talk zu betreiben. Dies kann mit oder ohne Chefin stattfinden. In dieser virtuellen „Tea-Time“, die auch außerhalb von Besprechungen regelmäßig stattfinden kann, werden mit Sicherheit nach einer Gewöhnungsphase ähnliche Themen angesprochen wie im Büro am Kaffeeautomaten.

5. Kritik ausdrücklich erwünscht

In einem Meeting oder grundsätzlich kann die Anweisung erfolgen, dass Kritik ausdrücklich erwünscht ist. Ob dies im Rahmen eines speziellen Meeting-Tops erfolgt, in einem Chatroom, vielleicht auch anonym, in einer eigens dafür durchgeführten Online-Besprechung, unter vier Augen und Ohren oder im gesamten Team, hängt vom Klima im Team ab.

Irritation Teil I

Im  ersten Teil zum Thema „Irritation und Missverständnisse in der digitalen Zusammenarbeit“ sprach Michael Hübler bereits über den Sinn und Zweck dieser Umstände.


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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.
Wir empfehlen vor allem auch den  ersten Teil des Beitrags.

 

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

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