6. Mai 2021 | Hüblers Bunker-Chroniken

Agil, reagil und stabil durch Krisenzeiten

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich mit der Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich „zu viel“ Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier reflektiert  Michael Hübler die derzeitige Situation und damit Themen, die ihn bewegen. Er möchte Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit. Eine Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Gibt es ein Geheimrezept, um gut durch Krisen und Veränderungen zu kommen? Die einen sagen: Du musst auf deine  Resilienz achten und damit stabil bleiben, wie Michael Hübler es im allerersten Logbucheintrag der Bunker-Chroniken vor über einem Jahr beschrieb. Die anderen: Du muss dich flexibel aufstellen und agil sein. Also was denn nun? Sich flexibel an die neue Situation anpassen? Oder stabil und  stoisch alles erdulden? Was wäre, wenn wir die beiden Konzepte der Stabilität und Agilität mischen – und noch ein wenig Antifragilität hinzufügen?

Agil durch Krisenzeiten – der Dreiklang aus Agilität, Reaktivität und Stabilität

Im Prinzip wurde zum Thema Agilität, eng verwandt mit dem Begriff der Antifragilität von Nassim Taleb, schon alles von beinahe jedem gesagt. Die Agilität lässt sich in zwei Punkte aufspalten: Der Begriffsursprung der Lebendigkeit lässt uns stetig nach kreativen Lösungen suchen und die ursprüngliche Idee der Agilität, die Adaptivität zeigt uns, ob unsere agilen Ideen für unser Umfeld relevant sind. Die Resilienz und Antifragilität wiederum verleihen uns Stabilität. In meinem Buch  New Work: Menschlich, demokratisch, agil beschrieb ich, wie wichtig eine Qualitätspolitik und Wertehaltungen für die Stabilität eines Unternehmens sind. Dies gilt selbstredend auch für Einzelpersonen: Worauf kann ich mich als Führungskraft, Selbstständige/r oder Mitarbeiter/in verlassen? All das gibt es bereits reichhaltig nachzulesen. Das Internet ist bereits resilient, wenn Sie so wollen.

Das Zusammenspiel zwischen diesen drei Herangehensweisen in Krisen wurde meines Wissens jedoch noch nicht beschrieben. Gerade diese drei Strategien zusammenzubringen ist jedoch essentiell, um Umbrüche und Veränderungen nicht nur kurz-, sondern auch langfristig zu meistern. Würden wir lediglich reagieren, ginge es uns schnell so wie den Restaurantbesitzern, die zuerst mit ihren Hygienekonzepten alles unternahmen, um ihre Läden offen zu halten und später demotiviert und frustriert wurden, weil sie dennoch schließen mussten. Hätten wir lediglich stetig agil neue kreative Ideen, um auf Veränderungen zu reagieren, ohne auf deren Wirkung zu achten, befänden wir uns schnell im hyperagilen Burnout. Würden wir lediglich auf Resilienz bauen, würden wir uns vielleicht stabil fühlen, hätten jedoch keine kreativen Ideen zum Umgang mit der Krise. Der Dreiklang trägt allen drei Strategien Rechnung.

Agilität und Reagilität

Als kurzer Rundumschlag zum Thema Agilität folgt nun ein kurzer Auszug aus einem Interview, das ich vor einigen Monaten gab, in Form von Fragen und Antworten:

  • Warum und wofür wollen oder sollten wir agiler werden?

Die meisten Firmen wollen agiler werden, um in einer immer schneller werdenden Welt mithalten zu können. Dabei stellt sich dennoch je nach Unternehmen die Frage, wofür genau ein Unternehmen agiler werden möchte: Um mehr als früher auf Kundenwünsche zu reagieren? Um sich auf neue Interessen der Belegschaft einzustellen? Oder um innovative Ideen für Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln?

  • Was ist der Unterschied zwischen einer aktiven und reaktiven Agilität?

Auch hier bestehen einige Missverständnisse, die es auszuräumen gilt. Auf der einen Seite gibt es agile Vorgehensweisen, beispielsweise im Gamification-Bereich, mögliche Fehler gezielt vorweg zu nehmen, um daraus zu lernen. Auf der anderen Seite gibt es  Veränderungen im Umgang mit Kundenanliegen, die flexibler gehandhabt werden wollen und natürlich auch das Reagieren auf Veränderungen und Krisen.

In Krisen gilt also eher der reaktive Ansatz, während der agile Ansatz sozusagen Krisen in der Zukunft vorwegnimmt und darauf bereits heute Antworten bietet.

Stabiliät durch Antifragilität

Der Begriff der Antifragilität geht auf Nassim Taleb zurück. Der Finanzmathematiker schreibt in seinem Buch Der Schwarze Schwan von höchst unwahrscheinlichen Ereignissen, die dennoch eintreten und unser Leben gehörig durcheinander würfeln. In den letzten Jahrzehnten scheinen sich solche vermeintlich unvorhersehrbaren Ereignisse mit weitläufigen Folgen zu häufen, wenn wir an 9/11, Staatspleiten, Börsencrashs und jetzt die Zoonose mit Covid-19 denken.

Taleb unterscheidet drei Haltungen zum Umgang mit solchen Ereignissen, die sich gut  anhand aktueller Beispiele erläutern lassen:

  • Fragil: Beispielsweise ein Musiker, der nur ein Geschäftsmodell verfolgt.
  • Robust: Beispielsweise ein Bildungsträger, der über viele Trainer/innen verfügt, mit großen Firmen zusammenarbeitet und in der Krise in Hauruck-Aktionen all seine Trainings auf online umstellen konnte.
  • Antifragil: Beispielsweise eine Gaststätte, die normalerweise einen Mittagsbrunch anbietet und sich in der Krise ein Catering-Auto besorgt, um Firmen in der Mittagspause zu beliefern. Oder wir nehmen nochmal den Musiker, der sowohl in Bands auftritt als auch als Studiomusiker arbeitet und im zweiten Fall in der Krise gefragter ist als jemals zuvor. Oder den Trainingsanbieter, der sowohl kleinere Gruppen in Präsenz mit Hygienekonzept anbietet als auch Online-Trainings als Massenveranstaltung.

Grundsätzliche Regeln der Antifragilität

Sind Unternehmen zu groß, zu einseitig oder werden streng-hierarchisch geführt, sind sie zwar robust, in der Regel jedoch nicht sonderlich flexibel. Wir kennen hierzu den bildhaften Vergleich vom großen Tanker und dem kleinen wendigen Schiff. Ein großes Bildungsunternehmen kann in seiner Robustheit weiteragieren. Das funktioniert allerdings nur, weil es von einem Markt abhängig ist, der ebenso robust aufgestellt ist, in diesem Fall die Kooperationspartner. Ein Unternehmen, das von den Wirren des Markts abhängig ist, sollte sich entsprechend flexibler aufstellen. Das bedeutet konkret, sein Angebot zu verbreitern und diejenigen Angebote zu forcieren, die funktionieren und die anderen wieder aufgeben.

Die Angst vor einem Scheitern oder einem zeitweiligen Chaos sollte hinten anstehen. Auch aus Fehlern zu lernen macht langfristig antifragil. Das wiederum erfordert die Bereitschaft in Unternehmen, Befugnisse abzugeben. Warum nicht die Mitarbeiter/innen wie Bienen auf der Suche nach einem neuen Nestplatz ausschwärmen und verschiedene Plattformen und Onlinetools ausprobieren lassen? Sagen wir einen Monat lang. Wildbienen tanzen anschließend in einem Schwänzeltanz vor, was sie erlebt haben. Die Mitarbeiter/innen können berichten, was funktioniert hat und was nicht. Ein Monat lang Kakophonie und Chaos, eine Menge Erfahrungen und anschließend die Einigung auf die besten virtuellen Tools. Top-down ist bestenfalls robust, bottom-up ist bestenfalls antifragil.

Antifragile Strategien

Dies klingt freilich leichter als getan. Schauen wir uns daher einige Strategien an, um langfristig Ihre Antifragilität zu erhöhen – persönlich oder in Ihrem Team und  Unternehmen:

  1. Selbstvergiftung: Fehler zu machen wie im Falle der Online-Tools-Testungen erinnert an das Antidotum Mithridatium, einer Antifragilität durch dauerhafte, leichte Vergiftung. Der Namensgeber Mithridates VI, König von Pontos, Kleinasien, 132 vor Christus nahm stetig ein wenig Gift zu sich, um sich zu immunisieren. Tatsächlich schlug ein Mordanschlag auf ihn wegen der stetigen Selbstvergiftung fehl. Wer in seinem Leben bereits viele schwierige Zeiten erlebte, immunisiert sich gegen Krisen. Wir sollten schwierigen Situationen also nicht aus dem Weg gehen, sondern sie begrüßen und daraus lernen.
  2. Erhöhung der Wachsamkeit: Der Begriff Hormesis geht in dieselbe Richtung: Eine kleine Dosis einer ansonsten giftigen Substanz. Ein wenig Kaffee oder Wein beispielsweise führen zu einer positiven Wirkung. Ein kleiner Fehler macht uns wach und zeigt uns, was passieren könnte, wenn wir nicht aufpassen. Fehler lassen sich jedoch selten wirklich herausfordern. Stattdessen passieren sie einfach oder werden in Kauf genommen. In diesem Sinne können auch in der Krise immer wieder Testballons sinnvoll sein. Der zuvor angesprochene Catering-Wagen kann einen durchschlagenden Erfolg haben oder auch nicht. Er muss ja nicht gleich gekauft werden. Und vielleicht bieten sich Kooperationen an. Schule könnte im Freien stattfinden. Fitnessstudios bieten ebenfalls Gerätetrainings an der frischen Luft an. Autokinos verzeichneten nicht gerade einen durchschlagenden Erfolg. Aber einen Versuch war es wert. Theater probieren neue Gamification-Konzepte aus, indem Sie den virtuellen Besucher/innen vorab Briefe und Bastelmodelle zur Vorbereitung schicken und sie während der späteren Online-Veranstaltung aktiv einbinden. Manche Konzepte werden später wieder verworfen werden. Andere jedoch werden bleiben und damit die Immunität gegen jede weitere Krise erhöhen.
  3. An die Grenze gehen: An die eigenen Grenzen können wir beispielsweise im Fitnessstudio gehen, um unserem Körper die Nachricht zu übermitteln: Nächstes Mal wird noch eine Schippe drauf gepackt. Als freiberuflicher Autor kann ich noch einen und noch einen Artikel schreiben, ein E-Book oder Buch schreiben oder ein Audiobook aufnehmen. Es gibt hier keine Grenze. Die agile Grenzenlosigkeit zeigt mir, sofern es nicht ganz unsinnig ist, was ich mache, dass ich mir selbst Grenzen setzen muss, um nicht auszubrennen.
  4. Ressourcenerhaltung: Ressourcenerhaltung heißt auf dem vorhandenen Level zu bleiben. Habe ich die Grenzen eines gesunden Arbeitens erkannt, kann ich auf diesem Niveau verharren.
  5. Umgang mit Feedback: Damit komplexe, organische Systeme (Firmen genauso wie einzelne Menschen) wachsen und damit ihre Antifragilität und sich selbst in ihrer Umwelt weiter entwickeln, brauchen Sie Feedback bzw. Informationen aus dem Umfeld. Ein Feedback ist niemals gut oder schlecht, sondern immer als wertvolle Information zu betrachten, um meine Angebote zu verfeinern. Wird das Catering-Angebot abgelehnt, kann es am Kontext liegen, am Unternehmen, an der Werbung oder am Angebot. Je konkreter und detaillierter eine Rückmeldung ist, desto wertvoller. Unterschiedliche Organismen reagieren dabei unterschiedlich auf Stressoren:
    • Robuste Organismen gehen in Gegenwehr oder verfolgen ein Mehr-vom-Gleichen-Muster.
    • Fragile Organismen ziehen sich zurück, stellen sich tot oder sterben aus.
    • Antifragile Organismen interpretieren Stressoren als Hinweise zu einer Weiterentwicklung. Sie wechseln vom Mehr-vom-Gleichen- zum Warum-nicht-mal-was-anderes?-Muster.
  1. Bewegung und Anpassung: Nicht-Bewegung, Nicht-Reaktion führt langfristig zu Muskelschwund. Altern in dem Sinne ist ein falsch verstandener Prozess der Fehlanpassung. Wir werden älter, passen uns jedoch der Umwelt falsch an, indem wir Medikamente nehmen statt mehr Sport zu treiben. In Japan, dem Land von Qigong und TaiChi, sind alte Menschen wesentlich beweglicher. Einem älteren japanischen Menschen fällt es leicht, sich mit seinem gesamten Körper umzudrehen, um nach einer Tasse hinter ihm zu greifen. Sie können dies selbst einmal ausprobieren. Die meisten Menschen in unseren Breitengraden haben bereits ab 40 Probleme damit, den Kopf nach hinten zu drehen. Nach einem Jahr im Homeoffice wird sich dies nicht unbedingt verbessert haben.
  2. Das Short-Sharp-Shock-Prinzip: Wir lernen am besten durch kurze, schnelle Schocks – Aha-Effekte oder kritische Lebensereignisse – und darauf folgende Phasen der Erholung. Langanhaltende Stressoren höhlen uns dagegen aus. Auch das sehen wir in der aktuellen Krise. Während die Kreativität im ersten Lockdown wahnwitzige Höhen erreichte – Masken wurden genäht, Hygienekonzepte erstellt, Wegmarkierungen aufgemalt, an Digitalstrategien gebastelt – wird seit Beginn des Jahres 2021 von vielen Menschen berichtet, dass die Luft draußen ist. Die Menschen haben kapiert, dass sie sich anders aufstellen müssen, sowohl im privaten Bereich als auch im beruflichen. Sie passten sich adaptiv an. Nun befinden sie sich in einer Dauerschleife. Nach der hyperagilen Frühlingsphase, dem genussvollen Sommer und dem reflexiven Herbst kam der Winter. Nun heißt es Einbunkern und die Ereignisse verdauen. Welche Geschäftsideen aus 2020 waren wirklich erfolgreich und welche nicht?
  3. Das Use-it-or-loose-it-Prinzip: Für Maschinen gilt das Use-it-and-loose-it-Prinzip. Eine Nutzung nutzt sie ab. Für Organismen gilt das Use-it-or-loose-it-Prinzip. Organismen altern, wenn sie nicht gebraucht werden. Wir sollten uns daher gut überlegen, was wir am Laufen halten sollten und auf was wir verzichten können. Manche Künstler beispielsweise haben derzeit Angst, nach Monaten der Pause wieder einzusteigen. Sie befürchten, ihre Fähigkeiten zu verlernen. Mit Recht. Als Seminarleiter nahm ich unter anderem Lern-Videos auf, um im Fluss zu bleiben und nicht einzurosten. Es ist also wichtig, weiterzukochen, weiterzuüben, Podcasts aufzunehmen und in Kontakt zu bleiben.

Jeder Organismus besteht aus einem Teil Fragilität, Robustheit und Antifragilität. Auf die Robustheit können wir uns verlassen. Doch erst durch das Scheitern des fragilen Teils ist der Rest antifragil und kann sich evolutionär weiterentwickeln:

  • Unumgängliche Trennungen: Es kann sein, dass einzelne Abteilungen abgestoßen werden müssen, um andere zu retten. Dies ist meist schmerzhaft und dennoch in vielen Situationen unumgänglich.
  • Erhöhung des Bewusstseins: Durch die Atomkatastrophe in Fukushima erhöhte sich das Bewusstsein für die Risiken der Atomkraft und veränderte gleichzeitig die Wahrnehmung für die restlichen Bereiche.

Es geht hier nicht darum, reflexhaft die rosarote Brille aufzusetzen, sondern sich den ganzheitlichen, antifragilen Nutzen vor Augen zu führen, der entsteht, wenn Systeme in Unordnung gebracht werden. Krisen sind in der Regel im ersten Moment Gift, ein Schock, eine negative Rückmeldung. Auf Distanz betrachtet führen alle zu einer langfristig höheren Antifragilität.

Von der aktuellen Reaktivität zur zukünftigen Stabilität

Auf der Basis dieser theoretischen Ausführungen haben Sie nun die Möglichkeit, den Dreiklang aus Agilität, Reagilität und Stabilität für sich selbst gedanklich durchzuspielen:

1 Die Gegenwartsanalyse

Blicken wir zuerst in die Gegenwart:

  • Worauf müssen Sie reagieren?
  • Welche kreativen Maßnahmen haben Sie bislang aus dem Hut gezaubert?
  • Was lernen Sie aus dem kurzen, harten Schock der Krise?
  • Was sagt Ihnen das aktuelle Feedback aus Ihrer Umwelt?

2 Ressourcen aus der Vergangenheit

Schauen wir uns nun an, welche Ressourcen aus der Vergangenheit Sie bislang resilient oder antifragil machten:

  • Welche Krisen haben Sie bereits gemeistert?
  • Auf welche Menschen konnten Sie sich bislang verlassen?
  • Welche Sinn konnten Sie bisher aus Ihrer Tätigkeit ziehen?
  • Was gibt Ihnen sonst noch Kraft und Energie?
  • Welche Stärken bringen Sie aus der Vergangenheit mit?
  • Welche Schwächen machen Sie sympathisch?

3 Ressourcen in der Gegenwart

Blicken wir nun auf die Ressourcen in der Gegenwart. Krisen haben es so an sich, dass manche Beziehungen und Sinnhaftigkeiten durcheinander gewürfelt werden:

  • Auf welche Ressourcen oder Personen können Sie sich nicht mehr verlassen?
  • Welche Ressourcen sollten Sie sich auf jeden Fall erhalten?
  • Welche Ressourcen oder Personen, auf die Sie sich verlassen können, kamen neu hinzu?
  • Wäre es hilfreich, aktiv auf die Suche nach neuen Ressourcen oder Personen zu gehen? Wenn ja, wie könnte diese Suche aussehen?
  • Welche Stärken, Kompetenzen oder Fähigkeiten sollten Sie ausbauen oder neu hinzu gewinnen?

4 Meine Aufstellung in der Zukunft

Nun folgt der Blick in die Zukunft:

  • Was könnte in der Zukunft noch auf Sie zukommen?
  • Welche Szenarien, die sich bereits beruflich oder privat anbahnen, können sich wie weiterentwickeln?
  • Welche vorausgreifend agilen Ideen haben Sie, um sich gut darauf vorzubereiten und nicht wieder reagieren zu müssen?

5 Aktuelle Handlungsmöglichkeiten

Schauen wir uns zu guter Letzt Ihre konkreten Handlungsmöglichkeiten an:

  • Welche Ziele leiten Sie von Ihren Ideen für die Zukunft ab?
  • Empfinden Sie diese Ziele als sinnvoll für sich?
  • Welche Stärken, Ressourcen und Unterstützer können Ihnen auf dem Weg zur Ihren Zielen helfen?
  • Was können Sie konkret unternehmen, um sowohl in der aktuellen Krise zu überleben als auch langfristig gut zu leben?
  • Inwiefern können Sie sich aktuell selbst vergiften, um für die Zukunft gewappnet zu sein?
  • Inwiefern können Sie Ihre Wachsamkeit bezüglich Krisen durch Frühwarnsysteme erhöhen?
  • Wo liegt Ihre Grenze des Machbaren?
  • Wie weit können Sie diese Grenze im Sinne einer Antifragilität ausdehmen? Wofür könnte das sinnvoll sein?
  • Wie lange können Sie diese Grenze überschreiten?
  • Ab wann wird es gesundheitlich riskant?

Machen Sie nun aus Ihren Zielen und sonstigen Erkenntnissen ein oder mehrere Projekte und leiten davon konkrete, nächste Handlungsschritte ab.


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Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier.

Die Themen „Körpersprache“ oder „Proaktives Führen“ beschäftigen Michael Hübler auch in seinen  Büchern.

 


Über den Autor

 Michael Hübler ist Mediator, Berater, Moderator und Coach für Führungskräfte und Personalentwickler. Als Konfliktmanagement- und Verhandlungstrainer zeigt er, wie wertvoll der Schritt von einer „Heilen-Welt-Philosophie“ zu einer transparenten, agil-mutigen Führung ist.

Bei metropolitan von Michael Hübler erschienen:

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
Wie Sie Mitarbeiter humorvoll aus der Reserve locken
ISBN 978-3-96186-004-3

 New Work: Menschlich – Demokratisch – Agil
Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
ISBN 978-3-96186-016-6

 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9

 Die Führungskraft als Krisenmanager
Wie Führungskräfte in turbulenten Zeiten Orientierung bieten, Konflikte schlichten und Mitarbeiter begleiten
ISBN 978-3-96186-044-9

 Gesellschaftliche Konflikte in der Corona-Krise
Besonderheiten, Hintergründe, Lösungsansätze
ISBN 978-3-96186-047-0