Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

In der Corona-Krise waren viele Unternehmen gezwungen – zumindest dort, wo theoretisch möglich – ihre Tätigkeiten ins Homeoffice zu verlegen, selbst Unternehmen, in denen dies bislang undenkbar erschien. Doch Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen, fehlende Kinderbetreuung, aber auch die Einhaltung von Hygienemaßnahmen machten es notwendig, von heute auf morgen den Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten, von zu Hause zu arbeiten. Im heutigen Beitrag setzt sich  Michael Hübler damit auseinander, welche Lehren sich aus dieser Erfahrung ziehen lassen. Möglicherweise wird Homeoffice zu einer neuen Normalität?

Das alte und das vorübergehende Neue

Was Anfang März noch normal war, ist heute auf einmal ziemlich anders. Als Trainer für das Thema Führung auf Distanz – seit Corona ließe sich das Thema auch Führung mit sozialer Distanz nennen – hat sich seitdem einiges verändert, was Führung und Zusammenarbeit angeht.

Anfang März hatte ich mein letztes „Seminar mit Anfassen“. Die Stimmung pendelte irgendwie zwischen seltsam und belustigt. Damals tauchten die ersten Fälle von Covid-19 in Starnberg auf. Das Seminar – vor beinahe unendlichen Zeiten – fand ausgerechnet in einem Vorort von München statt. Es galt bereits die Order, sich nicht die Hand zu geben, was ab und an vergessen und mit einem unsicheren Lachen kommentiert wurde.

Heute ist vieles anders, vielleicht vorübergehend, vielleicht auch dauerhaft. Die Seminarhäuser haben wieder geöffnet. Gruppenarbeiten wird es aber bis auf Weiteres nicht geben. Das physical oder social distancing setzt sich damit fort. Immerhin treffen sich die Menschen live vor Ort und können endlich wieder Themen diskutieren, die schriftlich im digitalen Raum schwierig zu besprechen waren. Verrückterweise lautet mein erstes Seminar “Mimiken und Körpersprache lesen”.

Der Stellenwert der Heimarbeit

Vielen Mitarbeitern wird noch empfohlen, soweit es möglich ist, im Homeoffice zu bleiben. Waren die Bedenken vor Corona groß, musste es nun funktionieren. Die Sorgen, die früher in Seminaren zur Vorbereitung von Mitarbeitern im Homeoffice geäußert wurden, hatten viele Hintergründe:

• Wie führe ich, wenn niemand da ist oder ich niemanden erreiche?
• Wie gehe ich als Führungskraft mit diesem Kontrollverlust um?
• Kann ich meinen Mitarbeitern vertrauen?
• Wie gehen wir mit der Technik um?
• Welche Sicherheitsbestimmungen brauchen wir zum Thema Datenschutz?
• Welche Tätigkeiten lassen sich sinnvoll in der Heimarbeit erledigen, welche nicht?
• Wie kann Teamarbeit über die Distanz funktionieren?
• Wie sollte die Kommunikation über die Distanz ablaufen, vor allem wenn Missverständnisse oder Konflikte auftauchen?
• Was trauen sich insbesondere unsichere Mitarbeiter zu?
• Ist jeder Mitarbeiter geeignet? Und wenn nein, wer bewertet das nach welchen Kriterien?
• Darf ich Mitarbeiter, die lieber vor Ort bleiben wollen, zum Homeoffice zwingen?
• Werden die Menschen einsam sein, weit weg von ihrem Team?

Die Frage der Mitarbeiter wurde auch zu einem Generationenthema. Während ältere Kollegen sich mit dem Gedanken oftmals schwerer anfreunden konnten, zuhause alleine  vor ihrem Bildschirm zu sitzen und befürchteten, den Small-Talk am Kaffeautomaten zu vermissen, sahen viele jüngere Mitarbeiter die Vorteile darin: Weniger Fahrtzeiten, eine praktikablere Work-Life-Balance und ein störfreieres Arbeiten. Als Millenials waren sie es zudem gewohnt, ihr halbes Leben vor einem schwarzen Bildschirm zu verbringen. Zudem kannten sie die Zeit der Stammtische in vielen Firmen nicht mehr, konnten daher auch nichts vermissen.

All diese Fragen wurden durch die Krise kassiert.

Was gehen musste, ging, egal wie gut oder schlecht. Wie es funktionierte, wissen Sie, lieber Leser und liebe Leserin besser als ich. Für groß angelegte Studien ist es noch ein wenig zu früh. Einzelne Aufarbeitungen stehen ebenso noch aus.

In Krisen wird häufig von Gewinnern und Verlierern gesprochen. Derzeit wird noch darüber gestritten, ob die Medien nun gewonnen oder verloren haben. Die Sichtung öffentlich-rechtlicher Sender nahm ebenso zu wie der Konsum alternativer Medienkanäle bis hin zu Verschwörungsseiten. Aktuell sind auch noch viele Menschen verwirrt und unzufrieden, ob der Frage, wie es weitergehen soll, mit ihnen selbst, als auch mit der Politik. Die Emotionen kochen im Angesicht einer ungewissen Zukunft hoch, was sich an den zahlreichen Demonstrationen in Deutschland ablesen lässt. Auch dies wird sich vermutlich nach und nach renormalisieren. Und wie lange die Wirtschaft braucht, bis sie sich wieder stabilisiert hat, ist ebenso ungewiss. Auch hier gibt es ganz neutral formuliert Krisengewinner und Krisenverlierer. Wir werden bald anhand eines neuen Stadtbilds sehen, welche kleinen und mittelgroßen Unternehmen und Geschäfte, Kinos und Gaststätten leider nicht mehr existieren und welche es durch die Krise hindurch geschafft haben.

Unternehmen, für die Homeoffice möglich war, könnten als heimliche Gewinner gestärkt aus der Krise hervorgehen. Sie haben erfahren, was möglich ist und was nicht. In einer Zeit, in der von jungen Mitarbeitern als eine der ersten Fragen im Bewerbungsgespräch die Frage nach dem Homeoffice gestellt wird und in der wir dringend Konzepte zur Entspannung des öffentlichen Nahverkehrs, der Rettung der Umwelt und der Vereinbarkeit von Beruf und Familie benötigen, bekommt eine zukünftige zeitweise Heimarbeit einen zentralen Stellenwert.

Dazu ist es jedoch notwendig, die Erkenntnisse aus der Corona-Zeit sauber und detailliert aufzuarbeiten, im Sinne eines „Was ging? Was ging nicht? Und wie wollen wir uns in Zukunft positionieren?“

Führung als Nähe-Distanz-Hybrid

Für diese neue Zeit eines hybriden Vor-Ort-und-Heimarbeit-Agierens braucht es ebenso ein Umdenken von Führungskräften. Wie so oft liegt die Lösung nicht in einem Entweder-Oder, sondern einem Sowohl-als-auch.

Spontane, emotionale Führungskräfte werden sich schwerer tun mit einer Führung auf Distanz. Sie werden die Nähe zu ihren Mitarbeitern vermissen. Eher sachlich orientierte und gut strukturierte Führungskräfte, so ließe sich meinen, könnten sich leichter tun. Bei diesen jedoch besteht die Gefahr, den Draht zu ihren Leuten über die Distanz komplett zu verlieren. Es braucht eine gute Mischung aus beiden Typen.

Dabei ist es hilfreich, einen Blick in die Prinzipien zu werfen, mit denen agile Teams gute Erfahrungen gemacht haben:

Vertrauen in die Mitarbeiter

Wird vermehrt virtuell geführt, wird die Frage nach dem Vertrauen zum zentralen Thema:

• Wie motiviere ich meine Mitarbeiter, wenn ich sie primär digital zu Gesicht bekomme?
• Wieviel Vertrauen habe ich in meine Mitarbeiter, wenn ich sie nur per Stimme oder Bildschirm empfange?
• Wie kann ich über die Ferne einschätzen, ob meine Mitarbeiter mich belügen?
• Lässt sich am heimischen Arbeitsplatz konzentriert arbeiten?
• Wie gehe ich mit Vertrauensenttäuschungen um?

Eine Führung auf Distanz ist eben nicht gleichzusetzen mit einer sachlich orientierten Führung, sondern bedeutet ebenso Beziehungsmanagement, Bindungsaufbau und Vertrauensarbeit. Vertrauen jedoch ist eine wacklige Vorleistung, die Mitarbeiter im besten Fall dazu bewegt, sich in die Richtung des Zugetrauten zu bewegen. Diese Vorleistung wurde nun durch die Krise erzwungen. Wurde Vertrauen enttäuscht, kann es sich um Absicht handeln oder um mangelnde Fähigkeiten aufseiten des Mitarbeiters, beispielsweise weil die Situation im Homeoffice mit einem zu betreuenden Kind im Nebenraum nicht gerade optimal verlief. In beiden Fällen muss die Situation per Feedback geklärt und aufgearbeitet werden.

Reflexion: Reflektieren Sie eine Situation, in der Ihr Vertrauen während der Krise missbraucht wurde?.Wie deuteten Sie die Absicht der Gegenseite und wie könnten Sie es noch deuten? Woran lag es, dass es zur Vertrauensenttäuschung kam? Was wollen Sie tun, damit es in Zukunft besser funktioniert?

Transparenz, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit

Auf der anderen Seite fördern die Transparenz, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit Mitarbeiter darin, ihrerseits der Führungskraft zu vertrauen, um eigenverantwortlich Aufgaben zu übernehmen, ohne Angst, später torpediert zu werden. Insbesondere in unklaren Prozessen und Entscheidungen ist Transparenz wichtig, um Mitarbeitern Sicherheit zu geben. Gerade in einer Krise gleicht es jedoch einer Gratwanderung, welche Themen offen angesprochen werden und welche nicht. Während es in normalen Zeiten eher sinnvoll ist, transparenter zu agieren, ticken die Uhren in Krisenzeiten so schnell, dass Entscheidungen von heute schon morgen Schnee von gestern sein können. Manchmal ist es daher sinnvoll, erst einmal abzuwarten, bis eine Entscheidung wirklich spruchreif ist.

Reflexion: Welche Themen machten Sie in der Krise transparent? Wie gingen Sie vor allem mit heikle Themen wie möglichen Kündigungen oder Kurzarbeit um? Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus einem offenen Diskurs?

Aufarbeitung der Erfahrungen im Homeoffice

Die Welt nach Corona wird auch in deutschen Büros nicht dieselbe sein. Viele Organisationen würden vermutlich im Anschluss gerne so weitermachen wie bisher. Wenn jedoch schon durch das erzwungene Homeoffice so viele Erfahrungen gemacht werden, wäre es sinnvoll, die Erkenntnisse aus der Krisenzeit gut aufzubereiten.

Mögliche Fragen zur Aufarbeitung im Anschluss lauten:

Ressourcen und Technik

• Waren die Ressourcen passend? Wie hat es mit der Technik funktioniert?
• Welche Plattformen/Software zum Austausch waren hilfreich? Und welche sind nicht zu empfehlen?
• Welche Erfahrungen konnten wir aus E-Learning-Programmen gewinnen?
• Wie gut funktionierte die technische Betreuung im Homeoffice?
• Wovon hätten sich die Mitarbeiter mehr, wovon weniger gewünscht?

Austausch, Zusammenarbeit und Konflikte

• Welche Auswirkungen hatte die Zeit im Homeoffice auf den Kontakt zu und die Kooperation zwischen den Kollegen, insbesondere wenn im Projekt zusammengearbeitet wurde?
• Welche Auswirkungen hatte die Zeit im Homeoffice auf den Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern?
• Wie wurde mit Problemen, Hindernissen, Konflikten oder unerwarteten Wendungen umgegangen?
• Wie sollten wir in Zukunft kommunizieren? Wofür sind Chats geeignet, wofür E-Mails, Videokonferenzen, das Telefon etc.?

Ziele und Zielvereinbarungen

• Waren die Zielvereinbarungen genau genug und damit hilfreich zurOrientierung?
• Oder brauchte es eher mehr Spielräume in den Zielvereinbarungen?
• Brauchen wir eher gleiche Zielvereinbarungen für alle oder individuelle Absprachen?
• Wurden Ziele nicht erreicht, erreicht oder sogar übertroffen? Woran lag das?
• Lassen sich daraus Schlüsse für die Arbeit im Büro ziehen?
• Waren die Kunden  mit den erarbeiteten Ergebnissen zufrieden?

Kompetenzen

• Welche Kompetenzen wurden im Rahmen der Arbeit im Homeoffice erweitert?
• Gab es Kompetenzen, die fehlten oder noch immer fehlen?
• Welche Fortbildungen zur Erweiterung der Kompetenzen wären sinnvoll?

Fazit

• Wofür ist Homeoffice tatsächlich komplett ungeeignet?
• Was funktionierte gut oder sogar besser als gedacht?
• Welche Erkenntnisse ergaben sich insgesamt durch die Zeit im Homeoffice?
• Welche Erkenntnisse waren erwartbar, welche überraschend?
• Für wen sind diese Erkenntnisse (besonders) wichtig?
• Welche Schlüsse und Empfehlungen ergeben sich daraus?

Noch mehr Beiträge aus den Bunker-Chroniken findet ihr
 hier. Und schon nächste Woche geht es weiter !
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Über den Autor

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Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Je länger die derzeitige Situation andauert, desto mehr Konflikte, die bislang unter dem Deckelmantel eines “Gemeinsam stark in der Krise” schwelten, treten zutage. Führungskräfte sind dann gefordert, ihre Mitarbeiter und Kollegen wieder auf einen gemeinsamen Weg zu führen, ohne die Befindlichkeiten eines jeden einzelnen zu übergehen, als unwichtig oder irrelevant abzutun oder gar zu ignorieren. Im heutigen Beitrag liefert  Michael Hübler konkrete Vorgehensweisen und Methoden zur Lösung von Konflikten in der Krise.

Wahrheiten sind immer persönliche Wahrheiten

Prallen konträre Meinungen aufeinander, geraten die Kontrahenten schnell in eine Art Ping-Pong-Spiel in Dauerschleife. Ein Fortschritt im Sinne einer gemeinsamen Einigung oder Lösung ist schwer zu erreichen. Wirft beispielsweise eine Partei der anderen vor, sich unkollegial zu verhalten, weil sie sich in der Krise über Gebühr krank meldet, während sie selbst sich anstrengt, den Karren aus dem Dreck zu ziehen, könnte die Gegenpartei kontern, dass sie nunmal nicht bereit ist, alles mitzumachen und es unverantwortlich findet, unter welchen Bedingungen sie zu arbeiten hat. Immerhin hat sie einen asthmakranken Sohn zu Hause.

In anderen Konflikten in der Krise kann es um Verteilungskämpfe gehen, um Ressourcen, um die Frage nach der eigenen oder fremden Systemrelevanz, beispielsweise zwischen hauseigenen Mitarbeitern und Freelancern, um die Frage nach dem richtigen Weg aus der Krise oder um den Vorwurf an das Unternehmen, nicht sauber gewirtschaftet zu haben, um nun die Krise zu überstehen. Solche oder ähnliche Konflikte werden wir in den nächsten Wochen noch mehr zu hören bekommen oder uns selbst mittendrin befinden.

Dabei geht es meistens um die eigene Wahrheit, die gegen die Wahrheit des Gegenübers, innerhalb der eigenen Hierarchie oder hierarchieübergreifend, ins Feld gebracht wird. Während sich in den Medien Verschörungstheorien und Fakten-Checker eine regelrechte Schlacht um die richtige Meinung liefern, findet auch im persönlichen Bereich ein Kampf um die richtige Wahrheit statt. Wahrheit jedoch ist zumeist eine persönliche Wahrheit: Der Kollege, der Angst um seinen asthmatischen Sohn hat, hat recht. Der Mitarbeiter, der es unfair findet, dass sich sein Kollege krank meldet, hat ebenso recht.

Ähnlich wie in den Medien empfiehlt es sich auch im privaten Bereich bzw. unter Kollegen, davon wegzukommen, Fakten oder Wahrheiten gegeneinander auszuspielen oder sogar zu hinterfragen, ob das Kind wirklich so krank ist oder ob der alleingelassene Kollege nicht ein wenig übertreibt. Stattdessen gilt als oberstes Gebot, die persönlichen Wahrheiten als gegeben stehen zu lassen, um das angesprochene Ping-Ping-Spiel zu verhindern und einen Schritt weiter in Richtung Lösung zu kommen.

Konflikte lassen sich nur als Prozess lösen

Vor allem zu Beginn der Corona-Krise herrschte die Meinung vor, schnell handeln müssen. Das mag sein. Es sollte jedoch einzelne Menschen nicht daran hindern, ihren eigenen Suchprozess zu starten und sich damit selbst eine Art Mündigkeit zu erarbeiten. Was wirklich richtig und was falsch gewesen sein wird, weiß aktuell niemand. Vielleicht lautet der Spruch, der die Krise momentan am besten trifft: Wir wissen so wenig. Oder wie es Noam Chomsky formulierte: Wir verfügen über einen enormen Fundus an Wissen. Allerdings wissen wir nicht, welche Bedeutung dieses Wissen hat.

Gleiches gilt für firmeninterne Konflikte. Auch hier hören die Mitarbeiter Zahlen über Kredite, Kürzungen, Verlängerung der Kontaktsperre, Krankmeldungen oder unterbrochene Lieferketten. Meinungen darüber sind schnell gebildet. Die wirkliche Bedeutung hinter den Zahlen, insbesondere für das eigenen Leben bzw. den eigenen Arbeitsplatz, sind jedoch schwerer zu ergründen.

Auf der Basis der Akzeptanz gegenseitiger Meinungen und Wahrheiten ist es gut, sich gemeinsam auf einen Prozess einzulassen, um zu klären, was hinter den persönlichen Meinungen steht. Unsere Sicht auf die Welt liefert uns zwar einen Auslöser zu einer Handlung. Diese Sicht unserer persönlichen Wahrheiten, unserer Wahrnehmungen und Meinungen, erklärt jedoch nicht unsere wahren Hintergründe. In diesem Sinne gibt es streng genommen, wenn wir noch einmal auf die aktuelle Krise zu sprechen kommen, keine Verschwörungen, sondern lediglich Interessen oder Anliegen.

In den meisten privaten oder beruflichen Konflikten gibt es ebenso in den seltensten Fällen böswillige oder gar hinterhältige Verschwörungen. Meistens liegen hinter einer Handlung Anliegen, Ängste, Bedenken, Sorgen, Ziele, Interessen oder Bedürfnisse.

Das vermutlich bekannteste Prozessschema, um solchen Interessen, Bedürfnissen, Zielen, usw. auf den Grund zu gehen und Konflikte schrittweise zu bearbeiten, ist im amerikanischen Raum das Harvard-Modell nach Uri und Fisher und im europäischen der U-Prozess nach Glasl und Ballreich. Dabei zeigt sich, dass ein Wegkommen von Meinungen, vermeintlichen Wahrheiten oder Vermutungen hin zu Interessen, Bedürfnissen usw. eine Begegnung von Mensch zu Mensch ermöglicht. Erst dadurch erkennen Kontrahenten, dass sie ganz ähnliche Anliegen haben und sich damit auch ein gegenseitiges Verständnis entgegenbringen.

Im Prinzip sind sich das Harvard-Modell und der U-Prozess sehr ähnlich. Der U-Prozess erweitert jedoch das Harvard-Modell um den Aspekt der Emotionen, der besonders in der aktuellen Krise sehr wichtig ist, weil wir alle auf unsere eigene Art betroffen sind und damit Angst oder Sorgen haben – um unsere Gesundheit oder die Gesundheit unserer Lieben, um unseren Arbeitsplatz, um unseren Rechtsstaat, die körperliche Unversehrtheit unserer Kinder oder die Solidarität zu anderen was Impfungen angeht oder sogar die Weltordnung oder die gelebten Werte während und nach Corona. Es geht um Gesundheit, Solidarität und Gerechtigkeit und damit die ganz großen Themen.

Schauen wir uns den U-Prozess etwas genauer an:

1. Welche Sichtweisen stehen hinter den Meinungen?
   Sichtweisen verdeutlichen den Kontext zu einer Meinung. Aus welchen Erfahrungen und Erkenntnissen heraus handelt der Kollege? Wurde er schon einmal gekündigt? Gab es schon früher einmal einen Notfall mit dem asthmatischen Jungen? Steht gerade das Abzahlen eines Hauses an?
2. Welche Emotionen sind mit den Sichtweisen eng verbunden? Und welche Ängste, Sorgen, Bedenken, aber auch Wut, Ärger und Enttäuschungen sind vorhanden?
3. Welche Interessen oder Bedürfnisse liegen hinter den Sichtweisen und Emotionen?
   Hier finden wir den Sinn hinter einer Handlung oder Meinungsäußerung, der selten ausgesprochen wird. Spannenderweise finden sich hier alle Menschen irgendwie wieder: Jeder will gesehen, gehört und ernst genommen werden. Jeder Mensch braucht eine gute Balance zwischen Klarheit, Sicherheit und Selbstbestimmung. In der aktuellen Krise erleben sich viele Menschen als Spielball der großen Politik und der großen Managemententscheidungen. Sie fühlen sich weder sicher noch selbstbestimmt. Bei den einen führt dies zu einer übertriebenen Panik. Als Nichtrisikogruppe wäre es nicht wirklich schlimm, sich anzustecken. Die Angst ist dennoch bei vielen vorhanden. Bei anderen führt es zu Trotz und einer Wut im Bauch und evtl. Beschimpfungen am Telefon.
4. Wenn sich die Parteien gegenseitig mit ihren Interessen und Bedürfnissen kennenlernten, ist es möglich, sich entgegenzukommen, indem die Bedürfnisse nach Sicherheit und Wahrnehmung zumindest teilweise erfüllt werden. Während die eine Partei der anderen signalisiert, dass die Gefahr einer Ansteckung gering ist, wenn im Büro auf den Sicherheitsabstand geachtet wird, bedankt sich die andere Partei für die Aufopferung in der Krise, damit der Laden weiterlaufen kann.
5. Nach einem Austausch der gegenseitigen Angebote werden konkrete Vereinbarungen getroffen, die anschließend in die Praxis umgesetzt werden.

Neben diesem typischen Krisenkonflikt zwischen Mitarbeitern, besteht ein anderer Konfliktherd zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Eine Führungskraft, die in der Krise auf Widerstände stößt, könnte auf der Grundlage der Austausches von 1 bis 3 den Mitarbeitern sowohl die klaren Informationen geben, die sie bereits hat als auch eine ernstgemeinte Einladung zu kreativen Mitbestimmung aussprechen, um den Widerstand produktiv zu nutzen. Mitarbeiter, die ein solches Angebot bekommen, müssen es freilich auch annehmen, um den Deal perfekt zu machen. Nach einem Austausch der gegenseitigen Angebote, in diesem Fall Angebot zur Mitbestimmung gegen Aufgabe des Widerstands, werden konkrete Vereinbarungen getroffen, wie der gemeinsame Deal in der Praxis aussehen sollte.

Wir treffen uns in der Zukunft auf einer dritten Position

Sollten Sie als Führungskraft in der Krise als Moderator zwischen zwei Parteien gefordert sein, ist es hilfreich, als dritte Position die noch unbestimmte Zukunft ins Spiel zu bringen. Ich möchte dies anhand des Hegelschen Prinzips der Dialektik von These, Antithese und Synthese erläutern. Die dritte Position einer Synthese zieht aus dem Austausch zweier Meinungen einen dritten zukünftigen Ansatz, um einem Streit eine produktive Erkenntnis abzugewinnen.

An einem einfachen Beispiel erläutert:

• These: Die einen trauern der alten Welt nach.
• Antithese: Die anderen planen bereits die Organisation der neuen Welt.
• Synthese: Was an der alten Welt ist bewahrenswert? Was an der neuen Welt ist begrüßenswert?

Der Ausblick in eine noch unbestimmte Zukunft mittels Visionen und positiver Szenarien stellt eine solche dritte Position dar. Eine Krise zwingt uns, Stellung zu beziehen und Farbe zu bekennen. Damit brechen Thesen und Antithesen aufeinander. Während uns jedoch in der Jetzt-Zeit manche Positionen als unvereinbar erscheinen, kann die Zukunft zusammen gestaltet werden.

Reflexion: Meine Rolle als vermittelnde Führungskraft

Wenn Sie als Führungskraft dergestalt in DIskussionen gehen, sollten Sie auch Ihre eigene Rolle in der Krise beleuchten:

• Wie fördere oder behindere ich selbst unsere Zusammenarbeit in der Krise und darüber hinaus?
• Wie leicht fällt es mir, mit negativen Emotionen umzugehen?
• Was brauchen meine Mitarbeiter von mir?
• Was will und was kann ich ihnen geben?
• Wo sind auch mir die Hände gebunden?
• Was brauche ich selbst beispielsweise auch von meinen Mitarbeitern?

Der mediative Methodenkoffer

Schauen wir uns abschließend einige Methoden an, die nicht nur für Führungskräfte im Zuge von Konflikten in Krisen interessant sind, sondern von jedermann angewandt werden kann:

Ausgleichsrhetorik

Wenn zwei sich streiten: „Ich versuche, dich zu verstehen. Lasst uns ergründen, welche Gemeinsamkeiten wir haben, wo wir uns ergänzen und worin wir uns unterscheiden.”

Heute und Morgen

Wenn das Team nicht mitzieht: „Wir müssen unsere Entscheidungen auf der Basis unseres heutigen Wissensstands treffen. Was wirklich passieren wird, wissen wir nicht. Es kann also sein, dass wir heute glauben, richtig zu liegen und morgen rückblickend falsch lagen. Dennoch müssen wir uns heute festlegen, um zumindest für den Moment handlungsfähig zu bleiben.”

Einwände und Emotionen vorwegnehmen

Bei Hiobsbotschaften: „Mit der aktuellen Krise hat niemand gerechnet. Und wie wir darauf reagieren müssen, hatten wir uns niemals so vorgestellt (Beispiel: Kurzarbeit). Ich bin mir sicher, dass ihr heute von mir etwas anderes erwartet und dass ich euch enttäuschen werde. Es wäre seltsam, wenn ihr nicht verärgert wärt. Ich bitte euch dennoch darum, euren Ärger zurückzuhalten und mir bis zum Ende zuzuhören. Ich werde euch anschließend gerne alle eure Fragen beantworten.”

Selbstoffenbarung

Wenn von den Mitarbeitern eine Herkulesleistung abverlangt wird: „Glaubt mir bitte. Mir geht es damit auch nicht gut. Gleichzeitig erscheint mir das, was wir tun müssen, als absolut notwendig, mit der Hoffnung auf Besserung in wenigen Monaten.”

Metaebene

Bei gereizter Stimmung: „Wir können uns jetzt auch gegenseitig anschreien. Ganz ehrlich: Manchmal hätte ich dazu auch eine riesige Lust. Aber: Bringt uns das weiter? Daher schlage ich vor, all unsere Alternativen in Ruhe zu besprechen und dann eine gemeinsame Entscheidung zu treffen.”

Um Rat fragen

Bei Kritik aus dem Team: „Was würdet ihr an meiner Stelle tun? Lasst uns das mal durchspielen.”

Sich bedanken

Wenn die Führungskraft selbst unter Beschuss gerät: „Dass ihr mich hier so heftig angreift ist schmerzhaft. Dennoch möchte ich mich bei euch dafür bedanken. Schlimmer fände ich es, ihr würdet mir nicht ehrlich die Meinung sagen und mich stattdessen hinter meinem Rücken kritisieren.”

Perspektivenübernahme

Um Dampf aus dem Kessel zu nehmen: „Wäre ich an eurer Stelle, wäre ich genauso frustriert. Ich würde euch dennoch gerne meine Sichtweise erläutern: …”

Evolutionärer Prototyp und nächste Schritte

Um wieder produktiv zu werden: „Welche verschiedenen Möglichkeiten haben wir? Lasst uns das gemeinsam durchspielen … Mein Vorschlag lautet: Wir einigen uns jetzt auf eine Vorgehensweise. Sollten wir merken, dass sie nicht funktioniert, nehmen wir Anpassungen vor. Oder haben wir andere Möglichkeiten, um handlungsfähig zu bleiben?”

„O.K. Wenn wir diesen Plan verfolgen, wie lautet dann der nächste Schritt?”

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Über den Autor

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Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Im heutigen Beitrag setzt sich  Michael Hübler damit auseinander, wie es Unternehmen in Zeiten von Corona gelingen kann, den Balance-Akt zwischen sich stetig ändernden Zielen zu bewältigen. Führungskräften wie Mitarbeiter muss ein agil-flexibler Umgang mit Zielen erlaubt sein, um die sich täglich neu stellenden Herausforderungen zu bewältigen. Daher stellt sich der eine oder andere sicherlich die Frage: Ist es aktuell überhaupt sinnvoll, Ziele zu definieren? Michael Hübler liefert die Antwort!

Wie Sie sich trotz Krise an Zielen orientieren

Vor Corona lebten wir in einer Welt, die viele mit dem Begriff VUCA umschrieben: volatil, uncertain, complex und ambiguous – das heißt aggressiv, unklar, komplex und wechselhaft. Einige Unternehmen schrieben sich zum Umgang mit dieser unkalkulierbaren Welt das Thema Agilität auf die imaginären Fahnen. Andere Firmen, vor allem große, unbewegliche Tanker-Unternehmen, waren noch im Aussitzmodus. Ein wenig auf Tuchfühlung, ein wenig fasziniert von dieser spannenden neuen Welt und diesem lockeren Umgang mit Zielen, aber dennoch reserviert und zögerlich. Doch auch diese wurden aufgrund der Verdichtung der großen Ballungszentren, teurem Wohnraum oder der Wünsche der Mitarbeiter dazu gezwungen, über ein Thema wie Führung auf Distanz und Homeoffice nachzudenken und sich damit zumindest strukturell flexibler und agiler aufzustellen.

Der Zusammenhang zwischen Homeoffice und Agilität ist relativ simpel: Agilität bedeutet im Ursprung schneller und autonomer auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren. Wenn ein Mitarbeiter im Homeoffice sitzt, bleibt ihm oftmals keine andere Wahl, als eigene, autonome Entscheidungen zu treffen, weil er sich schließlich durch die Distanz von seiner Führungskraft nicht so einfach oder so schnell wie früher thematisch rückkoppeln kann.

Nun sitzt halb Deutschland im Homeoffice und muss sich damit auseinandersetzen, wie eine moderne Führung zwischen Vertrauen einerseits und klaren Zielorientierungen andererseits aussehen kann. Deutschland wird damit gezwungen, nicht nur bei Teams, sondern auch bei Einzelpersonen agiler zu werden, und zwar schneller, als das den meisten Führungskräften und Mitarbeitern lieb sein kann.

Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie klar Ziele zur Orientierung für einzelne Mitarbeiter überhaupt vorgegeben werden können, wenn sich täglich auf der Managementebene Ziele verändern. Anders formuliert: Welche operativen Ziele sollen Mitarbeiter verfolgen, wenn die Ziele auf der normativen und strategischen Ebene unklar sind bzw. sich alle paar Tage ändern?

Zielhorizonte in der Krise

Weil langfristige Ziele in Krisenzeiten selten klar ausmachbar sind, der Mensch aber dennoch Ziele als Orientierung braucht, wird in der agilen Praxis mit drei unterschiedlichen Zielhorizonten gearbeitet:

1. Horizont I betrifft die Phase aktueller Geschäftsprozesse. Hier werden die Kunden mit den Dienstleistungen und Produkten bedient, die gut angenommen werden und damit für Stabilität im Unternehmen sorgen. In Krisen ist dieser Zielhorizont noch kürzer als ohnehin schon. So kann es sein, dass Mitarbeiter hier sogar eine Art Freibrief bekommen, um adaptiv auf aktuelle Kundeninteressen zu reagieren bzw. Dienstleistungen stark an die aktuellen Umstände anpassen. In meiner Branche lässt sich dies sehr gut am Thema E-Learning, insbesondere zu systemrelevanten Themen verdeutlichen. Dass eine Firma wie Trigema jetzt Gesichtsmasken herstellt, passt ebenso in diesen Horizont.
2. Horizont II beschäftigt sich mit dem Aufbau der Geschäfte, wenn die Krise in ein paar Monaten langsam abebbt und es damit wieder um andere Themen geht. Hier stellt sich die Frage nach einer hypothetischen mittelfristigen Zukunftsentwicklung der Krise bzw. den Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. Homeoffice war bereits vor der Krise im Kommen. Daher werden die aktuellen E-Learning-Angebote sicherlich nicht verschwinden. Die Mühen, die hierzu unternommen wurden, sollten schließlich auch langfristig nicht umsonst gewesen sein. Die relevanten Themen werden sich jedoch nach und nach verändern. Das x-te Webinar zum Thema Selbstmanagement im Homeoffice oder Resilienz interessiert dann vermutlich kaum noch jemanden. Gut möglich, dass es im Übergang zu einer neuen Normalität verstärkt um Themen wie konstruktive Zusammenarbeit oder die Aufarbeitung von Konflikten durch die Krise geht. Und bei Trigema stellt sich die Frage, ob es nicht tatsächlich sinnvoll ist, mittel- oder sogar langfristig verstärkt in den Gesundheitsbereich einzusteigen.
3. Horizont III schließlich bereitet mögliche Geschäftsfelder in zwei bis drei Jahren vor. Hier sind wirklich Visionen und Utopien gefordert und damit einher geht die Frage, in welcher Welt wir in Zukunft leben werden. Werden wir durch unsere Smartphones getrackt? Bekommen wir einen Staat nach chinesischem Vorbild? Oder werden wir uns die Vorgehensweise der Schweden im Umgang mit Corona abschauen, sollten diese mit ihrem Alternativ-Modell Erfolg haben? Welche Folgen hat Covid-19 für unsere Umwelt? Welche Konsequenzen hat ein längeres Social Distancing für unser zukünftiges Zusammenleben? Kurz und knapp: Welche Megatrends erwarten wir? Extreme Reisetätigkeiten, um das, was die Menschen aktuell versäumen, nachzuholen oder eher die Aufwertung der Naherholung? Rückzug ins Private und Familiäre oder raus nach draußen? Und was bedeutet das, was ich erwarte, wie es in meinem Land und anderswo kommen wird, für unsere Firma/Organisation? Konkret: Sollen wir Angebote fürs Private entwickeln oder in Richtung Outdoor? Sollen wir uns an dem Naherholungstrend orientieren oder nicht?

Neben der inhaltlichen Bestimmung dieser drei Horizonte sollte ebenso geklärt werden, in welchem quantitativen Verhältnis die Horizonte zueinander im Unternehmen vertreten sind. In Krisen besteht, ähnlich wie in normalen Zeiten, die Tendenz, sich vollkommen auf den Horizont I zu konzentrieren. Die Gefahr einer solchen Hyperfokussierung ist in Krisen noch größer, da der Horizont I in normalen Zeiten oft als langweiliger Status quo gilt, in Krisen jedoch aufgrund seiner Agilität enorm stimulierend ist. Plötzlich finden im alltäglichen Geschäftbereich kreative Wochenend-Hackathons über die Ferne statt. Auf einmal ist alles wichtig und dringend, weil es um nichts weniger als das Überleben des Unternehmens geht. Stimulierender geht es wohl kaum.

Und während in normalen Zeiten vor allem im Horizont III agile Gedankenexperimente stattfinden, scheint in der aktuellen Krisensituation dafür kaum Zeit zu sein. Umso wichtiger ist es, die weiter entfernte Zukunft nicht zu vergessen.

Agil durch die Krise führen mit den “Objectives & Keyresults”

Wer sich anschaut, wie schnell oder langsam unterschiedliche Firmen auf die Herausforderungen durch Covid-19 reagieren, erkennt Muster, die ohnehin vorhanden, nun jedoch noch stärker zutage kommen:

• Große traditionelle Tanker-Unternehmen tun sich schwer, ihr Portfolio anzupassen.
• Kleine bis mittelgroße Betriebe sind oft wesentlich erfinderischer. Plötzlich gibt es ein “Schäufele to go” (für die Nichtfranken: ein Schäufele ist eine Art Schweinshaxe). Während große Unternehmen nach Krediten vom Staat rufen, starten kleine Kulturbetriebe Fundraising- und Gutscheinaktionen, um über das Schlimmste hinwegzukommen.

Der größte Unterschied jedoch zwischen Firmen, die sich schnell auf die Krise einstellen und solchen, die den Anschluss verpassen, lautet Agilität und damit agile Zielsysteme. Insbesondere Internet-Firmen, allen voran Google und Konsorten, denen Anpassungen von Haus aus leichter fallen, stellten sich in Rekordgeschwindigkeit auf die Krise ein. Interessanterweise sind dies Firmen, die schon seit über 20 Jahren mit einem Zielsystem namens “Objectives & Key Results”, kurz OKR, arbeiten. Die aktuelle Diskussion über die Sicherheit des Videokonferenz-Systems Zoom zeigt jedoch, dass eine allzu schnelle Anpassung an Umstände nicht immer glücklich endet, wenn es dann keinen Weg mehr zurück gibt.

Die Strategie, erst einmal abzuwarten und sich dann für ein System zu entscheiden, ist in einer Krise nicht unbedingt die schlechteste Lösung. Alternativ lässt es sich, ganz agil, natürlich auch wie Google machen, die ihren Mitarbeitern mittlerweile verbieten, Zoom zu nutzen. Was lernen wir daraus: Wer schnell ist, muss auch die Fähigkeit mitbringen, seine einmal getroffenen Entscheidungen schnell wieder zu revidieren. Agil zu sein bedeutet eben nicht nur schnelle Entscheidungen zu treffen, sondern auch schnelle Anpassungen vorzunehmen. Dessen sollten sich alle Entscheider auf allen Ebenen bewusst sein.

Was ist nun das Besondere an dem agilen Zielfindungssystem OKR? Das OKR-System stellt vor allem einen Rahmen – im agilen Denken framework genannt – für Führung zur Verfügung, in diesem Fall zur Klärung von Zielen. Und weil das OKR-System enorm flexibel ist, bietet es Organisationen gerade in Krisenzeiten eine optimale Orientierung.

Schauen wir uns an, wie sich mit dem Objectives & Key Results-System gut und sicher durch die Krise führen lässt:

1. Orientierungsziele und Handlungsziele: In der Krise sollten alle drei Horizonte parallel zueinander laufen. Der Horizont I ist natürlich am wichtigsten, da sich ein Unternehmen später kaum um die Horizonte II und III kümmern muss, wenn es schlimmstenfalls pleite ist. Dabei sollten die Orientierungsziele, im OKR die sogenannten Objectives, groben Orientierungen gleichen statt konkrete Kennzahlen anzustreben, wie man einer das vielleicht aus Balanced Scorecards kennen. Dies ist bei einem unklaren Verlauf der Krise ohnehin nicht möglich. Während sich das Management grobe Orientierungsziele setzt und diese transparent macht, überlegen sich die Mitarbeiter eigene klar überprüfbare Handlungsziele (die Key Results) zur Erreichung der Orientierungsziele. Diese Handlungsziele werden also nicht vorgeben, sondern sollten instrinsisch motiviert sein.
2. Mindset der Führungskraft: Damit dies funktioniert, müssen Führungskräfte das Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben, dass diese zum Wohl der Firma handeln werden. Gleichzeitig sollten sie sie motivieren, kreativ zu sein und Fehler in Kauf zu nehmen, um daraus Erkenntnisse zu ziehen. Es mag paradox klingen, aber Krisen sind eine Zeit für Experimente. Wann, wenn nicht in Krisen können und müssen neue Ideen getestet und ausprobiert werden?
3. Framework oder Feedbackgespräche: Die Handlungsziele werden in regelmäßigen Zyklen überprüft. Damit können sich die Mitarbeiter durchaus hochtrabende oder sogar verrückte Ziele setzen, da diese nicht für immer gelten müssen. Die Taktung dieser Feedbackgespräche kann individuell vereinbart werden, sollte jedoch nicht zu weit, beispielsweise länger als eine Woche, auseinanderliegen. Das Muster eines solchen Feedbackgesprächs kann sich an folgenden Fragen orientieren: Was lief die letzten Tage gut? Was weniger? Was hast du dir für die nächsten Tage vorgenommen? Wozu hast du dir das vorgenommen? Mit den letzten beiden Fragen werden die Handlungsziele mit den Orientierungszielen vernetzt. Und: Wobei kann ich dich unterstützen? Ein solches Gespräch kann natürlich auch per Telefon oder Videochat stattfinden. Die Zyklen sollten allerdings klar vereinbart werden, um Mitarbeiter zu motivieren und vom Modell der Kontrollanrufe wegzukommen. Letzteres ist insbesondere bei Mitarbeitern im Homeoffice kritisch. In diesen kurzen Zyklen führen die gegenseitigen Rückmeldungen auf erreichte und unerreichte Ziele dazu, sich stetig an die Krise anzupassen: Kamen neue Informationen hinzu? Inwiefern beeinflussen diese Informationen unsere Handlungen, Strategien und Ziele? Die Anpassungen passieren aufgrund der kurzen Taktung kontinuierlich und sind damit enorm effektiv.

Verdeutlichen wir dies an einem einfachen Beispiel:

• Auf der oberen Managementebene setzt sich ein Sportartikelhersteller das Ziel und die Strategie (Objective & Keyresult) auf der Horizontebene I, mittels eines neuen Produkts die Krise zu überleben. Dazu soll möglichst schnell ein einfaches Produkt produziert werden, das die Menschen trotz physischer Distanz miteinander in Kontakt treten lässt, ähnlich wie vernetzte Spinning-Radsportgeräte oder Turnschuhe. Auf Horizont II und III gilt es, immer noch auf der Management-Ebene, diese Geräte auch im Fortlauf der Krise sowie danach nutzen zu können.
• Die verschiedenen Abteilungen setzen sich darauf aufbauend eigene Ziele und Strategien. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung könnte sich das Ziel setzen, innerhalb einer Woche Produkte auf die Möglichkeit einer Erweiterung zu testen. (Insbesondere die leicht transportablen Geräte, zum Beispiel Springseile.) Die Marketingabteilung könnte innerhalb derselben Woche herausfinden, welche Sportarten aktuell am meisten ausgeübt werden und eine entsprechende Umfrage starten. Wenn nach einer Woche die Erkenntnisse ausgetauscht werden, sollten dabei neben der Tauglichkeit einer Produktidee für Horizont I ebenso die Horizonte II und II beleuchtet werden. Kommt es folglich zur Idee, Springseile mit einem System auszustatten, in dem Menschen in einem Wettbewerb gegeneinander antreten, mit Highscore, der Möglichkeit eines Mehrkampfs mit Sprint, Dauerlauf, Radfahren usw., könnte dieses System auch die Zukunft überdauern. Während wir in ein paar Monaten vielleicht schon keine Masken mehr tragen.
• Daraufhin werden Projektgruppen zusammengestellt, die aufgrund der Ziele der Abteilungen ihre eigenen konkreten täglichen und wöchentlichen Handlungsziele festlegen.

Die Objectives & Keyresults, die ich hier mit einem Denken in Horizonten gekoppelt habe, sind kein Hexenwerk. Sie werden jedoch getragen durch grobe Zielorientierungen, um genügend eigene Ideen entwickeln zu können, klaren eigene Handlungsziele, die überprüfbar und damit auch anpassbar sein sollten, Vertrauen und regelmäßige, klar vereinbarte Feedback-Zyklen.

Agile Balanced Scorecards

Als 3. Zielsystem im Bunde möchte ich die im Zuge der agilen Welle ein wenig in Vergessenheit geratenen Balanced Scorecards reanimieren. In der Tat vermitteln Bücher über Balanced Scorecards ein sehr konservatives Setzen von Zielen. Da Balanced Scorecards noch aus einer Zeit stammen, in der Ziele von der Führungskraft vorgesetzt wurden, während der Mitarbeiter Ziele von oben 1 :1 übernehmen und dabei zusätzlich hypermotiviert sein sollte. Das klappt natürlich nicht. Wenn wir eine Balanced Scorecard allerdings als Orientierung nehmen und Zielsetzungen mit einem vertrauensvollen Mindset betrachten, bieten uns Balanced Scorecards gerade für eine Führung mit Zielen auf Distanz eine sehr gute Orientierung:

• Externe Sicht: Welche Ziele verfolgen wir beim Kunden? Was hat sich durch die Krise verändert? In welche Richtung tendiert die Politik? Was vermuten wir? Was ist wahrscheinlich und was nicht?
• Interne Sicht: Welche Teamziele gibt es? Wie wollen wir in der Krise kommunizieren? Welche Ressourcen benötigen wir, um handlungsfähig zu bleiben?
• Führungssicht: Wie lassen sich die Absprachen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aufrecht erhalten oder wenn nötig verbessern?
• Projekte: Welche Krisen-Projektziele gibt es und wie wollen wir diese erreichen?
• Prozesse: Wie müssen wir unsere Prozesse an die Krise anpassen? Was ist nur kurzfristig? Worauf sollten wir auch langfristig achten?

Die SMART-Regel

Schauen wir uns zu guter Letzt die altbekannte SMART-Regel an. Ist diese in der Krise noch sinnvoll anwendbar, wenn sich die Orientierungsziele stetig verändern? Kann ich mir als Mitarbeiter überhaupt noch klar definierte Ziele setzen?

Zur Erinnerung: In unserem Beispiel könnte sich ein Mitarbeiter aus der Marketingabteilung das Ziel setzen, pro Tag mindestens zehn potenzielle neue Kunden für unser neu entwickeltes Springseil anzurufen. Damit wäre sein Ziel:

• s wie spezifisch und damit eindeutig,
• m wie messbar,
• a wie aktionsorientiert, zumal er genau weiß, was er zu tun hat,
• r wie realistisch und
• t wie terminiert.

Während in der voragilen Welt und insbesondere einer Welt vor Corona unter dem Deckmantel eines Management by Objectives diese qualitativen und quantitativen Messgrößen von oben bestimmt wurden, ist dies zum einen aufgrund der Distanz in der Homeoffice-Situation und zum anderen aufgrund unserer hyperagilen Zeit kaum möglich. Daher empfehle ich die SMART eher als Grundlage zur Diskussion, auf deren Basis sich ein Mitarbeiter selbst seine Ziele setzt. Insbesondere bei den Kategorien realistisch und aktionsorientiert kann nur jeder Mensch selbst wissen, was für ihn sinnvoll und machbar ist.

Das große C könnte durch diesen umfassenden, unfreiwilligen Feldversuch dazu führen, dass viele von uns lernen, sich eigene Ziele zu setzen, anstatt darauf zu hoffen, eine Orientierung von oben zu bekommen. Während Führungskräfte realisieren, dass sie nicht immer klare Ziele vorgeben müssen, unter anderem, weil sie es gar nicht können. In diesem Sinne zwingt uns die aktuelle Situation, intensiv über unsere Werte und die Mündigkeit unserer Mitmenschen nachzudenken. Wenn dieser Feldversuch gelingt, werden wir in Zukunft in einer gänzlich veränderten Berufswelt leben.

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Über den Autor

Zum Schutz vor Lagerkoller empfohlen:

Provokant – Authentisch – Agil

New Work: Menschlich – demokratisch – agil

Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien

 Provokant – Authentisch – Agil
Die neue Art zu führen
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Wie Sie Teams und Organisationen erfolgreich in eine digitale Zukunft führen
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 Die Bienen-Strategie und andere tierische Prinzipien
Wie schwarmintelligente Teams Komplexität meistern
ISBN 978-3-96186-031-9

Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Im heutigen Beitrag setzt sich  Michael Hübler mit all den Konflikten auseinander, denen wir in Krisenzeiten ausgesetzt sind. Neben den persönlichen Ängsten, die wir aktuell ausstehen, kommen die Sorgen um die Familie, den Job und natürlich die Zukunft allgemein dazu. Damit sind Konflikte in der Krise vorprogrammiert, schließlich geht jeder anders mit dieser Situation um. Doch gerade in Zeiten wie diesen ist es wichtig, sich nicht kopflos auf Konflikte einzulassen, sondern ihnen mit Herz und Verstand zu begegnen – schließlich gibt es auch ein Leben nach Corona!

Wenn sich Kontinentalplatten verschieben

Sobald Menschen gezwungen sind, sich zu einer Position zu bekennen, entstehen gegnerische Gruppierungen, wie wir das leider in vielen Situationen in den letzten Jahren beobachten konnten, sei es in den Debatten um den Brexit, im Streit um Stuttgart 21 und jetzt bei Covid-19. Im Gegensatz zu den vorgenannten Beispielen ist von Corona jedoch wirklich jeder in der einen oder anderen Weise betroffen. Die einen haben Angst vor dem Virus, die nächsten landen in der Psychiatrie und eine Vielzahl der Menschen wird bankrott oder arbeitslos. Corona ist das kritische Lebensereignis, das unser gesamtes Leben, unsere Beziehungen und Arbeitsbeziehungen, durcheinanderwürfelt. Corona zeigt uns, wie fragil unser Leben in Wirklichkeit ist. Wir dürfen gespannt sein, zu wie vielen Scheidungen, Entfreundungen und Trennungen im Arbeitsumfeld das große C noch führen wird.

Weil in der Corona-Krise wirklich jeder auf die eine oder andere Weise Stellung beziehen muss, ob er will oder nicht, geraten sogar langjährige Freunde heftig aneinander, denken wir nur an den gegenseitigen Vorwurf zwischen „Du nimmst das nicht ernst“ und „Du nimmst das zu ernst“. Schnell kommt man von diesem Ernst auf die persönliche Betroffenheit über das eigene Leben, das Leben der Eltern, die eigene Existenz, Krisen in der Partnerschaft oder Sorgen um die Schulkarriere der Kinder. Ansonsten besonnene Menschen werden über Nacht zu medialen Berserkern. Die digitale Welt erledigt den Rest. Wo Menschen sich ansonsten mittels Mimik und Gestik in ihren Gesprächen einander annähern, führt die digitale Distanz zu einer Zuspitzung, in der es anscheinend nur noch Nullen oder Einsen gibt: Entweder bist du für mich oder gegen mich! Als wäre die Welt tatsächlich so einfach.

Derzeit verschieben sich die Kontinentalplatten der Beziehungen. Das Virus ordnet Freundschaften, Partnerschaften und die Sym- oder Antipathie für Kollegen neu. Wie ein Erdbeben zerstört es fest geglaubte Überzeugungen und fügt sie neu zusammen. Es trennt genauso wie es verbindet.

Von der äußeren Krise zu Konflikten in Teams

In Krisen liegen die Nerven blank. Die alte Welt ist dahin, die neue noch nicht geboren. Zur äußeren Krise kommen automatisch die inneren Kämpfe über die passende Reaktion auf die Krise und den richtigen Weg in Familien, Firmen und Organisationen hinzu. Da Krisen an der Schwelle zu etwas Neuem liegen, das ähnlich wie die Szenarien und Wellen von Covid-19 noch nicht greifbar ist, sind sie gleichzeitig ein Herd für Verteilungskämpfe:

• Während die einen noch dem Alten nachtrauern, planen die anderen bereits die Organisation der neuen Welt.
• Während die einen sich über die Zögerlichen, Zaudernden und Ängstlichen ärgern, empfinden die anderen das Beiseitefegen alter Denk-, Vorgehensweisen und Werte als respektlos.
• Und während die einen nach wie vor loyal den Alltag meistern, stecken die anderen den Kopf in den Sand oder befinden sich im krankheitsbedingten Fluchtmodus.

Angefeuert werden die inneren Konflikte zusätzlich durch die Unterteilung der Menschen in systemrelevant oder nicht. Kaum ein Wort drückt die mangelnde Wertschätzung der Lebensleistung eines Menschen so brutal aus wie der Begriff der Systemirrelevanz. Während die Welt auf medizinische Fakten blickt und die Versorgungslage im Auge hat, fallen die meisten sozialen Bereiche unter den Tisch. Von dort dürfen sie nach der Krise wieder zusammengesucht werden – sofern sie noch aufzufinden sind.

Zu Beginn der Krise waren beispielsweise Friseure noch systemrelevant, während Mediatoren, Coaches, Trainer, Sportler, Künstler, Kleinstunternehmer, Baumärkte und Gartenmärkte (nur in Bayern) und diverse Solo-Selbstständige (um nur ein paar zu nennen) als systemirrelevant gelten. Damit gibt es eine ganze Menge Menschen, die sich die Frage stellen, wann sie wieder gebraucht werden.

Entsprechend entsteht auch in Firmen ein Gefälle zwischen systemrelevanten und systemirrelevanten Tätigkeiten, das eventuell ganz anders aussieht als vor der Krise. Manche vorhandenen Unterschiede und Konflikte werden damit noch verschärft oder brechen erst in der Krise auf. Es kann sogar zu Retourkutschen kommen von Mitarbeitern, die sich jahrelang benachteiligt fühlten und nun endlich genugtuend Oberwasser bekommen. Plötzlich werden die Kreativen mehr hofiert als die Sicherheitsorientierten. Es wird sich zeigen, ob sich das Rad nach der Krise wieder zurück drehen lässt.

Reflexion: Die Konflikte zwischen meinen Leuten in der Krise

• Worin bestehen die typischen Konfliktherde in der Krise in Ihrer Organisation?
• Welche Typen (Optimisten, Ängstliche, Verdränger, Macher, …) treffen bei Ihnen in Krisen aufeinander?
• Welche Werte und Bedürfnisse stehen dahinter?

Lösungsansätze für Konflikte in der Krise

Schwarm- statt Herdendenken

Sobald Menschen gezwungen werden, sich eine Meinung zu bilden, bei der es nur Schwarz oder Weiß gibt, entstehen zwei feindliche Herden, die aufeinander zu rasen. Dies lässt sich verhindern, indem die Menschen von Ja-Nein-Diskussionen wegkommen und akzeptieren, dass wir alle Recht haben könnten. Niemand weiß, was in ein paar Monaten passiert. In der Corona-Krise orientieren wir uns an Wissenschaftlern, die jedoch ebenso sagen: Ich lerne jeden Tag dazu. In Firmen gilt das Gleiche: Auch Unternehmen können Szenarien für die Zukunft aufstellen, inklusive Wahrscheinlichkeitsrechnungen. Welches Szenario wirklich eintrifft, wird uns die Zukunft zeigen

Schwärme tauschen sich über den besten Weg aus – Herden kämpfen gegeneinander. Hilfreich für einen solchen Austausch ist die Akzeptanz von Meinungsbildungen als Prozess. Zu Beginn der Corona-Krise musste schnell gehandelt werden, um das vermutete Schlimmste zu verhindern. Nun, in einer zweiten Phase der Meinungsbildung, nimmt die Politik Kritiker mit in Expertenräte, die zuvor ignoriert wurden. Nachdem zu Beginn lediglich Virologen, Mediziner und Epidemiologen mit an Bord waren, sind nun auch unter anderem Ethiker mit von der Partie, um nicht nur die medizinischen Aspekte des Shutdowns, sondern auch sozialwissenschaftliche Verwerfungen oder psychische Probleme aufgrund der Isolation zu beleuchten. Damit könnte die Meinungsbildung in dieser Krise einem Prozess gleichen, bei dem auch vormals konträre Meinungen zu Wort kommen könnten.

Gleiches gilt für die Mitarbeiter in einem Unternehmen. Auch hier gibt es oft gegensätzliche Meinungen über den richtigen Weg aus der Krise. Anstatt sich diese Meinungen gegenseitig an den Kopf zu werfen, ist es wichtig, sich gemeinsam auf einen prozesshaften Weg zu machen und die Aussagen anderer als vorübergehend anzusehen. Immer vor dem Grundgedanken, voneinander lernen zu können und damit die gemeinsame kollektive Intelligenz zu erhöhen, sofern wir es tatsächlich schaffen, einander zuzuhören.

Das Denken in Prozessen beinhaltet jedoch auch, sich Fehler einzugestehen und den Mut zu haben, aufgrund neuer Erkenntnisse neue Wege einzuschlagen. Schwarmintelligenz ist damit eng verwandt mit agilen im Sinne von adaptiven Vorgehensweisen.

Konflikte in der Krise – Ängste statt Meinungen

Wir haben alle Angst – vor dem Virus, dem Zusammenbruch unseres Gesundheitssystems, dem wirtschaftlichen Ruin, der Komplettüberwachung usw. Einigen uns unsere Ängste? Oder trennen sie uns? Wie gehen wir mit unseren Ängsten um? Machen sie uns wütend? Oder unsicher? Es ist wichtig, anderen über seine Ängste und Unsicherheiten zu erzählen.

Das ist unüblich, ich weiß. Aber genau darin liegt auch eine Chance für Begegnungen mit einer tieferen Qualität. Es macht Diskussionen weicher und fördert damit einen echten Austausch. Ein jüdisch-amerikanisches Sprichwort lautet: Be a Mensch. Menschen haben nicht nur Meinungen, sondern auch Gefühle. Im Grunde sind wir alle eins. In Shakespears Kaufmann von Venedig sagt Shylock: Wenn ihr uns stecht, bluten wir nicht? Wenn ihr uns kitzelt, lachen wir nicht? Wir sind uns meist viel ähnlicher und näher als unsere Meinungen suggerieren. Erkennen wir also den Menschen in uns und im anderen.

Konflikte in der Krise – Fragen statt Antworten

Neulich las ich in einem Forum: Derzeit sind wir alle Fußballnationaltrainer oder sind dabei, unser Virologen- und Epidemiologen-Diplom nachzuholen. Als ließe sich das Wissen einer solchen Fachrichtung innerhalb von zwei Wochen per Internet-Fernstudium aneignen. Dennoch eigneten wir uns aufgrund unserer neu erworbenen Kompetenzen Meinungen an, die seltsamerweise nicht von allen geteilt werden. Statt uns jedoch gegenseitig vermeintliche Wahrheiten über richtige oder falsche Vorgehensweisen an den Kopf zu werfen, ist es hilfreicher, sich gegenseitig Fragen zu stellen:

• Welche Sorgen machen wir uns?
• Wie gehen wir mit der Krise um?
• Wie wollen wir miteinander umgehen?
• Sind wir zufrieden damit, wie wir gerade damit umgehen?
• Welches Vorbild wollen wir für unsere Kinder abgeben?
• In welcher Gesellschaft wollen wir in Zukunft leben?
• Welche Chancen ergeben sich durch oder nach Corona?

Fragen fördern einen offenen Austausch und tragen damit zu einem Prozess bei, der echte Begegnungen ebenso fördert wie einen gemeinsamen Erkenntnisgewinn.

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Als erfolgreicher Mediator und Coach ist Bestseller-Autor  Michael Hübler üblicherweise viel unterwegs, um Führungskräfte zu schulen oder Vorträge zu halten. Doch wie viele Selbstständige ist er nun ebenfalls ins Homeoffice verbannt und beschäftigt sich gezwungenermaßen mit der vielfältigen Berichterstattung zur aktuellen Situation. Und was macht ein Autor, der an den Schreibtisch gefesselt ist und plötzlich “zu viel” Zeit hat? Natürlich – er schreibt!

In gewohnt kritischer, leicht zynischer, aber auch humorvoller Manier beschäftigt sich  Michael Hübler mit der derzeitigen Situation und reflektiert über Themen, die ihn bewegen. Damit möchte er Mut machen, Ablenkung schaffen, vielleicht auch zum Nachdenken anregen in einer aktuell schwierigen Zeit, der wir uns als Gesellschaft, Familie, Arbeitnehmer wie Arbeitgeber, aber auch als Freunde und Individuum stellen müssen. Daraus entstehen – mit dem ihm so typischen Augenzwinkern – die Hübler Bunker-Chroniken.

Im heutigen Beitrag setzt sich  Michael Hübler mit der Resilienz in Krisenzeiten auseinander. Auch wenn wir aktuell in einer surrealen Zeit stecken, sollten wir uns nicht in Weltuntergangsstimmung versetzen lassen, sondern versuchen, die Krise anzunehmen und das Beste aus der Situation zu machen.

Stress in Zeiten von Corona

Was bringt einen Menschen dazu, in Zeiten von Corona psychisch stabil zu bleiben und sich nicht von dem Corona-Ticker und den aktuellen Fallzahlen verrückt machen zu lassen? Die Influenza mag weniger gefährlich sein als das Coronavirus. Dennoch: Würden in Zukunft in jeder Grippesaison solche Fallzahlen durch die Medien tickern, würden wir auch hier verrückt werden. Was neurobiologisch perfekt zum Abnehmen dient, nämlich das stetige Aktualisieren von Zahlen als jeweils neuer Referenzwert, als Motivation abzuspecken, treibt hier manche Menschen geradezu in den Wahnsinn.

Manche schauen einfach nicht mehr hin. Das jedoch ist nur bedingt eine Lösung, zumal es regelmäßig neue Bestimmungen gibt über Maskenzwang, Ausgangbeschränkungen und Bußgeldkataloge. Ich muss also hinschauen. Andere lesen sich quer durch den Zeitungswald, von Spiegel, über Zeit, Süddeutsche oder Tagesspiegel, um ein differenziertes Bild auf das Virus und seine Risiken zu bekommen. Das kostet allerdings Zeit, die nicht jeder aufbringen kann. Eine systemrelevante Alleinerziehende, die von morgens bis abends an der Supermarktkasse sitzt, hat kaum die Zeit, sich entsprechend mit Wissen zu impfen. Und ein gerade noch so systemrelevanter Verwaltungsangestellter hat weiß Gott andere Sorgen, als sich durch den deutschen Blätterwald zu lesen.

Der Stress ist dennoch da. Die Sorge um den Arbeitsplatz oder die Angst um die eigenen Eltern oder andere befreundete Risikopatienten. Wer sich ein wenig im Internet tummelt oder den Menschen auf der Straße in die Augen blickt, könnte sich auch Sorgen um unsere Gesellschaft oder die psychische Gesundheit mancher Mitmenschen machen – von den Sorgen um den Rechtsstaat ganz zu schweigen.

Nun kann ich mir nicht den ganzen Tag Sorgen machen. Gut, ich könnte, aber sinnvoll ist es natürlich nicht. Davon gehen die Ursachen der Ängste auch nicht weg. Und auf viele dieser Ursachen habe ich schlichtweg keinen Einfluss. Deshalb ist es sinnvoll, sich immer wieder darauf zu konzentrieren, was ich genau jetzt tun kann.

Für eine solche Art Fokussierung bietet der Begriff der Resilienz, der häufig als innere Stärke übersetzt wird, hilfreiche Ansatzpunkte.

Realistischer Optimismus

Der Blick in die Zukunft ist inmitten einer Krise nicht einfach. Es kann jedoch nicht darum gehen, sich eine rosarote Zukunft zu wünschen. Der Gedanke, dass nach Corona alles gut wird, dass die Umwelt sich erholen und wieder jeder Mensch einen Job finden wird, ist verlockend. Und ein wenig spinnen ist nicht nur erlaubt, sondern ganz gesund, um gerade in schweren Krisen ein Gegengewicht zu den erdrückenden Gegenwart aufzubauen. Ist die Vision allerdings zu regenbogenfarben, könnte es in der tatsächlichen Zukunft ein böses Erwachen geben.

Unser Optimismus hängt davon ab, ob ich eine Art Urvertrauen in die Welt habe. Auch ein Vertrauen in die Gesellschaft, das Funktionieren unseres Staats, das Vertrauen in die Unabhängigkeit der Medien und natürlich die Fairness meines Arbeitgebers sind wichtig.

Dabei gibt es grob zwei Typen von Optimisten:

Die bedingungslos Optimistischen
Egal was passiert: Alles wird gut. Eine solche Haltung kann andere Mitmenschen aber extrem nerven. Zum anderen wird nicht immer alles gut. Vielleicht am Ende, wenn wir an einer Krise gewachsen sind. Doch zwischendrin gibt es immer wieder Konflikte, innere und äußere, die gelöst werden wollen. Unsicherheiten, die überwunden werden müssen. Ein bedingungsloser Optimismus macht jedoch blind gegenüber diesen Hindernissen des Alltags, an denen ich wachse, wenn ich lerne, gut damit umzugehen.

Die realistischen Optimisten
Deren Motto lautet: Es wird krachen, aber darauf bin ich vorbereitet. Wahrscheinlich werde ich nicht alle meine Ziele erreichen – einen Großteil aber schon.

In der Optimismus-Forschung ist schon lange bekannt, dass die entspannteren und gleichzeitig erfolgreicheren Menschen dem Konzept des realistischen Optimismus folgen.

Dazu eine kurze Reflexion:

• Bin ich zu pessimistisch oder optimistisch?
• Worauf sollte ich mich einstellen?
• Was von meiner negativen Vorstellungen wird sicherlich nicht passieren?

Akzeptanz von Krisen und Lebensläufen

Als meine Kinder noch klein waren, las ich ihnen gerne aus dem Buch Frau Meier, die Amselvon Wolf Erlbruch vor. In diesem Buch geht es um Frau Meier, die stetig damit beschäftigt ist, sich Sorgen darüber zu machen, dass Katastrophen über sie hereinbrechen könnten. Die klassische Entgegnung ihres Mannes lautet: Es ist, wie es ist. Wir können’s nicht ändern.

Manchmal ist das eine gute Haltung, auch wenn es nicht immer einfach ist und natürlich nur die eine Seite der Medaille offenbart: Ich akzeptiere die Umstände. Ich kann nicht alles ändern. Ich weiß, dass es heute regnet und morgen oder übermorgen, auf jeden Fall irgendwann mal wieder die Sonne scheinen wird. Im Leben geht es auf und an. Es gibt Höhen und Tiefen. Wenn ich oben bin, sollte ich zumindest mit einer Gehirnzelle daran denken, dass es wieder abwärts gehen kann, was vielen Aktienbesitzern schwer fällt. Wenn ich unten bin, wird es auch wieder aufwärts gehen.

Eine solche Denkweise fällt schwer, wenn wir mitten in einer Krise stecken. Blicken wir jedoch auf unser Leben zurück, erkennen wir, dass es weit unstetiger verläuft, als wir vielleicht glauben.

Die Akzeptanz steht dem Optimismus gegenüber, da sie einen überbordenden Hurra-wir-fahren-in-den-Krieg-Optimismus auf den Boden der Tatsachen zurückbringt.

Auch hier wieder eine kurze Reflexion:

• Welche Krisen habe ich bisher in meinem Leben schon gemeistert?
• Was habe ich dasraus Positives gelernt?

Tägliche Ziele und Rituale

Da über Ziele andersorts viel geschrieben wird, fasse ich mich kurz. Fakt ist: Ziele motivieren – allerdings nur, wenn es sich um persönliche, realistische Ziele handelt. Und auch nur solange, bis die Ziele erreicht werden. Daher sollten Ziele immer etwas Vorübergehendes haben.

Sich in der Krise persönliche Ziele zu setzen kann enorm fokussierend wirken. Gleichzeitig können sie helfen, den Alltag zu strukturieren, der momentan bei vielen Menschen, gerade im Homeoffice, durcheinander geraten ist. Klare Essenszeiten können dazu gehören, feste Zeiten für ausgiebige Spaziergänge oder regelmäßige Trainingseinheiten auf dem Stepper. Auch eine Not-to-do-Liste kann zur Zielerreichung sinnvoll sein. Dort könnte beispielsweise stehen: Nicht mehr als 30 Minuten auf den Corona-Ticker zu schauen. Oder: Nicht so viel Süßes essen!

Auch hier wieder eine kurze Reflexion:

• Welche Rituale könnte ich mir täglich als Struktur geben?
• Welche täglichen Ziele will ich mir setzen?
• Was will ich nicht tun, weil es mir nicht gut tut?

Persönliche Gestaltungsmacht

Der zentrale Begriff dieses Unterpunkts lautet Selbstwirksamkeitserwartung: Was kann ich selbst tun, um eine Veränderung in Richtung des gewünschten Ziels zu erreichen?

Zugleich geht es um die Frage nach der Überwindung von Opferhaltungen oder – um mit Kant zu sprechen „dem Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit”. Etwas emotionaler formulierte dies einst der Dalai Lama: Schmerz ist unvermeidlich – Leiden ist eine Entscheidung.

In der Forschung wird daher zwischen echten und falschen Opfern unterschieden. Dass ich meinen Job aufgrund der Krise verloren habe macht mich zu einem echten Opfer. Was ich jedoch daraus mache, ob ich dies als Ende meines Lebens betrachte oder als Möglichkeit eines Neuanfangs – immerhin kann mir niemand vorwerfen, ich wäre selbst schuld daran gewesen –, ist meine eigene Entscheidung.

Ich kann also bereits heute damit anfangen, mich über Fernstudien zu erkundigen oder mich sofort weiterzubilden. Und vielleicht bin ich nach der Krise sogar glücklicher als zuvor, weil ich merke, dass mir mein bisheriger Job ohnehin keinen Spaß mehr gemacht hat.

Eine Krise zwingt uns immer zum Umdenken. Wir können die Chance ignorieren oder sie ergreifen und damit Verantwortung für uns und unser Leben übernehmen.

Auch hier wieder eine kurze Reflexion:

• Worauf habe ich keinen Einfluss?
• Wie will ich damit umgehen?
• Worauf habe ich einen Einfluss?
• Was kann ich konkret unternehmen?

Soziale Verbundenheit

Bisher beschäftigten wir uns vor allem mit uns selbst und der Frage, wie wir unser Leben in die Hand nehmen können, mit Optimismus, Realismus, Zielorientierungen und der Fokussierung auf das Mögliche. Es kann jedoch gerade in Krisen Momente geben, in denen eine tiefere Verbundenheit zu anderen Menschen notwendig ist, um zu realisieren, nicht allein auf der Welt zu sein. Der Impuls, sich mit anderen aktuell in der Corona-Krise solidarisch zu verbinden, gibt nicht nur den Geholfenen einen Halt, weil es neben den Hilfsgütern das Signal sendet, dass sie nicht alleine sind. In der Not können sie sich auf die Güte ihrer Mitmenschen verlassen. Interessanterweise wirkt bereits die Tatsache, verlässliche Freunde zu haben, so stärkend, dass diese Freundschaften oftmals gar nicht genutzt werden müssen.

Die Unterstützung Bedürftiger hilft jedoch auch den Helfern, die sich gebraucht fühlen. Dasselbe Prinzip gilt für ältere Menschen: Wer in der Rente ein Ehrenamt ausübt, lebt länger.

Auch hier wieder eine kurze Reflexion:

• Worauf kann ich mich in der Not verlassen?
• Wer kann mir helfen oder mich beraten, wenn ich Hilfe brauche?
• Wen kann ich selbst unterstützen, um mein Selbstwertgefühl zu stärken?

Schon nächste Woche geht es weiter mit Hüblers Bunker-Chroniken! Dranbleiben!

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